Leiderschap zou een eitje zijn als we alleen maar te maken hadden met technische problemen waar we de oplossing al voor kennen. Helaas is dat tegenwoordig minder dan ooit het geval. Hoe moet het verder met corporate governance, met de files, met de bestrijding van het terrorisme, met de vogelgriep? Geen idee. Het enige wat we weten is dat het nooit meer zal worden zoals het vroeger was, en dat er dringend iets moet gebeuren.
Om zulke problemen aan te pakken is geen technisch leiderschap nodig maar adaptief leiderschap. De kern daarvan is: mensen en organisaties mobiliseren, hen helpen om nieuwe realiteiten onder ogen te zien, en hen de kracht de kracht en het vertrouwen geven om een onzekere toekomst tegemoet te gaan. Zonder er zelf aan onder door te gaan.
De mens
In Europa kennen maar weinig mensen hem, maar in de Verenigde Staten is hij een ster: Ronald A. Heifetz (56), hoogleraar Public Leadership op Harvard en oprichter van het adviesbureau Cambridge Leadership Associaties. Heifetz begon zijn carrière als arts in een privé-kliniek waar veel managers en effectenhandelaren kwamen. Later specialiseerde hij zich in de psychiatrie. Behalve een gerenommeerd wetenschapper en een veelgevraagd consultant is hij ook een begaafd cellist. Hij studeerde bij Piatigorsky en treedt nog geregeld op. Heifetz is getrouwd met zijn collega Sousan Abadian. Ze wonen in Boston en hebben twee kinderen.
De ideeën
De crisis in de corporate governance zoals we die momenteel meemaken is een mooi voorbeeld van een adaptief probleem. Als we er echt wat aan willen doen, zullen we een deel van onze meningen en houdingen moeten herzien, zullen we dingen anders moeten gaan aanpakken dan we van oudsher gewend waren, en zullen we misschien zelfs wel waarden ter discussie moeten stellen waar we altijd in hebben geloofd.
Om een adaptief probleem aan te pakken, moeten mensen eerst door een periode van aanpassing heen. Dat is niet altijd makkelijk: het doet pijn, het stuit op weerstand, en het kost moeite. Wie hen daarbij wil helpen, kan niet bij voorbaat op medewerking rekenen of op dankbaarheid. Integendeel: adaptief leiderschap is een gevaarlijk beroep. Marten Luther King is maar een van de vele voorbeelden van leiders die het met hun leven moesten bekopen.
Geen wonder, dat veel zogenaamde leiders liever een blokje omlopen als er zich echte problemen aandienen. Je kop in het zand steken en net doen alsof er niets aan de hand is, levert nu eenmaal minder stress op dan mensen vertellen dat het menens is en dat er echt wat moet gebeuren.
Net zo min als voor adaptieve problemen is er voor adaptief leiderschap een kant en klaar recept. Tijdens zijn jarenlange onderzoek is Heifetz wel een aantal belangrijke tactieken op het spoor gekomen. We noemen er vijf.
1 Adaptief leiderschap is behalve een kwestie van vaardigheden ook een kwestie van improviseren. Je kunt er geen scenario voor schrijven. Aan de ene kant moet je een-op-een kunnen inspelen op wat er op dat moment gebeurt. Daarvoor moet je on the dancefloor zijn, en meedoen. Aan de andere kant moet je afstand kunnen nemen en kunnen overzien wat er allemaal gebeurt. Daarvoor moet je juist even afstand nemen en on the balcony gaan zitten. Wie danst met wie, op welke muziek?
2 Adaptief leiderschap heeft een belangrijke politieke component. Het gaat over mensen motiveren en mobiliseren. Daarvoor moet je medestanders hebben, je niet te ver van je tegenstander verwijderen, en commitment winnen.
3 Adaptief leiderschap roept conflicten op. Mensen kunnen de raarste dingen gaan doen als hun diepste overtuigingen in twijfel worden getrokken. Het voordeel is dat conflicten wel veel energie losmaken en aanleiding geven tot nieuwe ideeën. Maar het is niet eenvoudig om dat proces in goede banen te leiden.
4 Adaptief leiderschap vraagt van mensen dat ze zelf hun huiswerk doen. Ze moeten zelf het probleem onder ogen zien, ze moeten zelf oplossingen verzinnen, ze moeten zelf hun gedrag veranderen. Dat kan geen leider voor hen doen. Wie toch probeert om die last van hun schouders te nemen, bezwijkt er zelf onder.
5 Adaptief leiderschap is vasthoudend. Veranderingen roepen conflicten op en verzet. De taak van de leider is om de onvermijdelijke conflicten in de hand te houden, zonder er zelf onderdeel van te worden. Daar is zelfbeheersing voor nodig en geduld. Die rol kan veel agressie oproepen.
De praktijk
De vraag is natuurlijk of en hoe zulk adaptief leiderschap te leren valt. Heifetz heeft daar een speciale aanpak voor ontwikkeld, het Case in Point proces. Een mix van seminars, simulaties, discussies, therapeutische gesprekken en coaching. Het grote verschil met traditionele leiderschapstrainingen is dat het daarbij niet of nauwelijks gaat over grote voorbeelden uit het verleden, en juist heel veel over de eigen ervaringen van de cursisten.
Heifetz brengt zijn eigen theorieën met hartstocht in de praktijk. Behalve voor de opleiding van adaptieve leiders zet hij zich ook persoonlijk in voor de ontwikkeling van adaptief leiderschap in het basis- en voortgezet onderwijs. Zijn doel daarbij is om leerlingen, ouders, leerkrachten en managers op lokaal niveau in staat te stellen zelf hun problemen op te lossen in plaats van te moeten afwachten tot de overheid of het bedrijfsleven voor hen doen.
De miskleun
Vriend en vijand zijn het erover eens dat Heifetz briljant is. Hij neemt zijn vak uitermate serieus neemt. Met mensen die dat niet doen, heeft hij weinig geduld. Dan kan hij behoorlijk confronterend zijn. Fans zien dat ook een beetje als een act die deel uitmaakt van zijn rol als trainer. Daar zit wat in. Maar critici wijzen er terecht op dat hij op die manier ook mensen van zich vervreemdt. En dat is een beetje zonde.
De boeken
Leadership without easy answers (1994)
Leadership on the edge. Staying alive through the dangers of leading (2002)
