Reportage – Intensieve menshouderij

Tevreden luistert boer Hans Verhoeven uit Valkenswaard naar het geloei van zijn berige zeugen. “Klinkt goed,” constateert hij. Aan het groepje managers dat zich in zijn stal verzameld heeft, met witte overjassen en blauwe beschermhoesjes voor kapsel en schoeisel, legt hij uit dat het loeien van de zeugen tevergeefs is. “De beer staat in een afgesloten hok, de zeugen worden kunstmatig geïnsemineerd.” Verder leren de managers dat een vleesvarken vandaag de dag 1,40 per kilo doet, dat je er dan wel eerst veertig euro aan voer in moet stoppen, en dat ‘de smaak in het vet zit’.

Later die ochtend, in de woonkamer van de boerderij, probeert organisatieadviseur Jaap Peters een bruggetje te slaan tussen varkenshouderij en management, twee onderwerpen die hem na aan het hart liggen. Als voorzitter van Stichting 3T zette hij zich in voor drie trends in de varkensfokkerij: “Minder varkens, duurdere varkens, andere ketens.” Langzaam begon het hem te dagen dat het moderne management trekjes vertoont van de intensieve varkenshouderij. Vorig jaar resulteerde dat inzicht in het boek Intensieve menshouderij, dat hij schreef samen met Judith Pouw. Het boek werd een succes, en sindsdien vertelt Peters in heel het land over de gevaren van intensieve menshouderij, en ‘kwaliteit die oplost in rationaliteit’.

Zo ook aan de managers die zich verzameld hebben rondom de koffietafel van boer Verhoeven. Het is 24 maart, de tweede dag van een seminar rondom het boek van Peters. Gisteren hebben de deelnemers geluisterd naar een pleidooi voor de terugkeer van de vakmanager door hoogleraar Mathieu Weggeman, en leerden ze ‘tien boerenwijsheden’ van boer en reclameman Paul Bos. Vandaag bezoeken ze de varkensboerderij, waarna de bus naar Zuid-Limburg zal vertrekken voor een bezoek aan een ander stokpaardje van Peters, de Gulpener Brouwerij. Maar zover is het nog niet. Eerst wil de boer nog wat kwijt over de ‘ambachtelijke kick’ die hij krijgt van het observeren van zijn varkens. Na de varkenspestcrisis van 1997 zocht 30 procent van de varkensboeren ander werk. Ook Verhoeven besloot dat het roer om moest, hij wilde weer trots zijn op zijn beroep. Biologisch boeren zag hij niet zitten, dus richtte hij zijn eigen milieukeurmerk op. De varkens van Verhoeven komen niet buiten, maar hebben wel de ruimte om hun kont te keren en worden niet volgepompt met antibiotica. Bovendien onderhandelt Verhoeven rechtstreeks met zijn afnemers, de keurslagers. Zo houdt hij het overzicht over alle schakels van de productieketen. Kom daar maar eens om in Angelsaksisch geleide organisaties, roept Peters. “Daar zijn de verbindingen tussen de schakels slecht. Er is een ‘back office’, een ‘front office’ en een ‘shared service center’, allemaal uitingen van georganiseerd wantrouwen. Alles wordt opgeknipt aan voor managers overzichtelijke delen, waarbij uiteindelijk meer aandacht wordt besteed aan het afstemmen van de delen dan aan het primaire proces. In het onderwijs gaat al meer dan de helft van de salarissen naar niet-docenten. Ook de overhead in de gezondheidszorg neemt belachelijke vormen aan.” Dan slaat de koekoeksklok twaalf uur en worden de deelnemers – met lunchpakket – de bus in gedirigeerd. Onderweg naar Gulpen wordt verder gepraat over de intensieve menshouderij. Bijvoorbeeld door Johan Westra, manager innovatie bij KPN Mobiel. De kruistocht van Peters tegen ‘spreadsheetmanagement’, een manier van leidinggeven waarbij alleen gekeken wordt naar kengetallen en waarin alles is vastgelegd in protocollen, is herkenbaar voor Westra: “Ook bij KPN heerst een planning- en controlcultuur. Overal zijn procedures voor, er is geen ruimte voor creativiteit en ondernemerschap, en geen contact tussen de top en de werkvloer.” Bert Wisselink, personeelsadviseur bij Alysis Zorggroep, knikt instemmend. “We zijn met zijn allen cijfers achterna aan het jagen. De mensen achter de cijfers tellen niet meer.”

Dat het ook anders kan, bewijst de Gulpener Bierbrouwerij. De kleine brouwerij, met een marktaandeel van slechts één procent, wordt door Peters in zijn boek omschreven als ‘ongeneeslijk gezond’. Dat predikaat hebben de Limburgers te danken aan hun duurzame productiewijze, die ze in 2003 de Nationale Stimuleringsprijs Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen opleverde.

Gulpener, dat voor 85 procent in handen is van de familie Rutten, gooide net als Hans Verhoeven eind jaren negentig het roer om als overlevingsstrategie. De grote brouwers van boven de rivieren gingen zich in die tijd ook toeleggen op het produceren van speciaalbieren, dus Gulpener zocht andere manieren om zich te onderscheiden. Alle zeventig medewerkers werd gevraagd een ‘ambitiestatement’ te ondertekenen,door directeur John Halmans samengevat als ‘people, planet, profit’. Gulpener nam het hele productieproces in eigen hand. Het water werd voortaan opgepompt uit de Mergel, de brouwerij ging haar eigen hop en gerst verbouwen, de organisatie werd platter en de medewerkers kregen meer verantwoordelijkheid. Er werd ook een duidelijke keuze gemaakt voor vakmanschap. Een biertje van Gulpener is nooit gepasteuriseerd (met als nadeel dat het niet lang bewaard kan worden) en aan marktonderzoek hebben de Limburgers een broertje dood. De kwaliteit wordt bewaakt door een brouwmeester; als die het eindproduct niet lekker vindt, gaat het hele zaakje zo de put in. De liefde voor het bier zit bij de brouwers zo diep, dat ze voortdurend nieuwe bieren ontwikkelen. Dertien soorten hebben ze inmiddels, waaronder een biertje dat vernoemd is naar Limburgs’ trots Rowwen Hèze. De nieuwe strategie lijkt te werken: het afgelopen jaar verkocht Gulpener meer bier in een krimpende markt. Binnenkort zal het bier uit Limburg zelfs in de schappen van de Albert Heijn te vinden zijn, een doorbraak. Voor Peters is het succes van Gulpener en boer Verhoeven een bewijs voor het belang van vakmanschap: “Een vakman heeft meer gevoel voor innovatie omdat hij weet waar de grenzen van het vak liggen. Een vakman heeft van nature normen en waarden.” In organisaties waar de arbeidsverdeling te ver is doorgevoerd, voelt niemand zich nog verantwoordelijk voor het eindproduct. De vakinhoudelijke kennis verdwijnt uit de organisatie, wat overblijft zijn medewerkers die vooral bezig zijn met hun eigen ‘Persoonlijk Ontwikkelings Plan’. De managers proberen vervolgens hun eigen gebrek aan vakkennis te compenseren met een overdaad aan regeltjes en protocollen.

En natuurlijk wordt alles gemeten en vastgelegd in spreadsheets.

De werkelijkheid wordt gereduceerd tot een model. Peters: “Angelsaksische methodes werken vanuit de norm van hoe het zou moeten zijn. De werkelijkheid, het hier en nu, wordt gezien als een afwijking van het model. Een Angelsaksische manager wil de wereld betekenis geven, maar het is andersom; de wereld geeft jou betekenis. Al dat meten tekent een gebrek aan leiderschap. Kom gewoon weer wat vaker op de werkvloer.”

Op de terugweg vanuit Limburg verzucht Peters dat hij zich soms een Don Quichot voelt. Zijn windmolens zijn de Angelsaksische managementmethodes. Zelfs zijn eigen beroep, dat van organisatieadviseur, is erdoor aangetast. Opeens moest hij ‘modellen gaan verkopen die aan de andere kant van de wereld werden bedacht’. Gelukkig is er steeds meer interesse voor zijn verhaal, voor een realistischer kijk op management. “Vooral uit de non-profit sector. In het onderwijs en de zorg weten ze dat een Angelsaksische aanpak niet werkt. Maar ik word ook gevraagd door de top van het bedrijfsleven.” Net als Don Quichot is Peters ervan overtuigd dat hij aan de winnende hand is: “Met ons boek hebben we iets aangestoken bij mensen. Als je het vroeger niet eens was met de gang van zaken in je bedrijf had je zogenaamd niets begrepen van management. Maar mensen voelen intuïtief aan dat het systeem niet klopt en ten koste gaat van kwaliteit en de menselijke maat. Dankzij ons boek kunnen ze hun ontevredenheid onder woorden brengen. Ik krijg mailtjes van mensen die zeggen: verdomme, als ik dit eerder had gelezen was ik nooit in de wao terechtgekomen.”