Medewerkers die na langdurige ziekte terugkeren in het arbeidsproces, vragen veel aandacht van hun leidinggevenden. Maar wat als een manager zelf reïntegreert? Het verhaal van Trix Brandsma en Tammo Uil. “Ik liep alleen maar in de weg.”
“Tot ik zelf ziek werd, hoorde ik bij degenen die dachten dat ziek zijn wel meeviel. Een whiplash zit tussen de oren; iets geestelijks dat je door mentaliteit en wilskracht de baas kunt.” Dat veranderde toen Trix Brandsma, tegenwoordig change manager bij KPN, zelf werd geconfronteerd met een whiplash. Tot die tijd was zij accountmanager bij het telecombedrijf, uiterst gedreven en nooit ziek. “Ik ben opgegroeid in een familie van artsen en verpleegsters. Niet te veel zeuren, was het motto. Nu was ziek zijn op het werk ook haast niet mogelijk. Ik werkte in een team en wij gingen voor ons target. Zieken bemoeilijkten het behalen van onze doelstelling.”
Brandsma vormt geen uitzondering op ambitieuze managers. Verzuim en arbeidsongeschiktheid bestaan voor hen vooral in de handboeken van personeelszaken. Dat is iets voor de zwakkeren in de samenleving en daar rekenen zij zich niet toe. Tot ze zelf aan het ziekbed gekluisterd raken. Opeens blijken ze ook het slachtoffer van vooroordelen. “Zelf deed ik er nooit aan mee, maar collega's maakten af en toe wel grapjes over zieke werknemers.”
Vijf jaar geleden kreeg Brandsma een auto-ongeluk buiten haar schuld. Ze bleek een whiplash te hebben, maar aangezien ze verder geen letsel had, ging ze de volgende dag weer aan het werk. De lichte hoofdpijn negeerde ze. Maar de verschijnselen hielden aan. Pillen slikken hielp niet meer. “Ik kon mij niet meer concentreren. Het ging gewoon niet meer. Ik moest accepteren dat ik ziek was.”
Op advies van de bedrijfsarts bleef ze thuis. Er werd een herstelplan voor haar opgesteld. “Tot dat moment had ik nog nooit gehoord van reïntegratieplannen. Ik wist wel dat er bepaalde manieren waren om zieken weer terug te brengen in het arbeidsproces. En ik wist ook dat medewerkers daar veel moeite mee hebben. Dat het ervaren wordt als druk van de werkgever. Anderen die tegen je zeggen dat het weer tijd wordt om aan het werk te gaan.”
Vanaf dat moment ontstond er afstand tussen haar, de collega's en het werk. In het begin waren er nog kaarten en bloemen voor de zieke, maar na een paar weken werd dat minder. “Men ging over tot de orde van de dag,” vervolgt Brandsma. “Ik zat thuis en voelde mij steeds slechter worden. Ik kreeg lichamelijke klachten die ik daarvoor nooit had gehad. Het kringetje om mij heen werd steeds kleiner. Langs mijn oude afdeling ging ik niet meer. Ik loop alleen maar in de weg, dacht ik.”
Protesteren
Het is de gevreesde cyclus waarin veel langdurig zieken terechtkomen. Zij voelen zich ziek, zitten eenzaam thuis, en de kwalen verergeren. De onzekerheid groeit en de band met het bedrijf ebt weg. Aan de horizon doemt de wao op. Leidinggevenden en collega's zien het nog even aan en halen daarna hun schouders op. Het werk gaat door en de arbodienst is de verdere verantwoordelijke. Het is een houding die weinig bijdraagt aan een spoedige terugkeer op de werkplek.
Neem Rotaform, een bedrijf in Lelystad. De medewerking van leidinggevenden aan reïntegratie laat er te wensen over. En managers protesteren er tegen de gepropageerde medewerking aan reïntegratie. “Dergelijke geluiden komen mij uiteraard ter ore,” zegt personeelsmanager Cecile de Vries van Rotaform. “Bij de eerste zieke zien leidinggevenden het belang nog wel in van medewerking aan reïntegratie. Maar bij het tiende geval is de animo een stuk minder. Hoe hoger het ziekteverzuim, hoe meer het draagvlak voor reïntegratie binnen de onderneming afbrokkelt. Er staat bij ons niets op papier, maar we zijn het reïntegratiebeleid toch aan het aanscherpen. Dat kost behoorlijk wat inspanning.
De moeilijkheid is dat we wel een paar voorbeelden hebben waarbij het herplaatsen van zieken is gelukt, maar we kennen meer gevallen waarbij het niet is gelukt. Het probleem is vaak de herplaatsing. De meeste ziektegevallen doen zich voor in de productie. We zouden vervangende arbeid kunnen aanbieden op andere afdelingen, maar daar hebben we nu geen vacatures.”
Leidinggevenden weten maar al te goed dat ze fout zitten als ze passief reageren. Toch gebeurt het. Ze zetten zieke werknemers onder druk om weer terug te komen. Of ze negeren ze botweg. “Het grofste voorbeeld dat ik heb meegemaakt, was dat van een werknemer die geen werkplek meer had toen ze na een lang reïntegratietraject eindelijk terugkeerde,” vertelt Job van Merendonk. “Zij was vervangen. Voor de persoon in kwestie was het natuurlijk niet prettig om te merken dat er geen plaats meer voor haar was.”
Van Merendonk probeert bij Ewals Cargo Care, een internationaal transportbedrijf met 1600 werknemers, het verzuimbeleid van de grond te tillen. Ooit kreeg het bedrijf een prijs voor zijn voortvarende aanpak. Desalniettemin gaat het ook hier niet altijd van een leien dakje en gooien managers bij tijd en wijle hun kont tegen de krib. “Dat gebeurt wel eens,” klinkt Van Merendonk bijna verontschuldigend. “De werkdruk is hoog, we moeten door en wie ziek is, wordt vervangen.”
Die afstandelijke houding van managers heeft ook een cultureel trekje, stelt Klaas Boomsma. Hij is arbeidskundig adviseur van Argonaut, het reïntegratiebedrijf van Achmea Sociale Zekerheid. “Werkgevers vinden het moeilijk dit soort betrokkenheid van hun managers te vragen. Je hebt recht op ziekte, zo is de gedachte. Daar meng je je als baas niet in. Het begrip uitzieken is typisch Nederlands. Het begint al met de ziekmelding. Vroeger meldde je je ziek bij de afdeling personeelszaken. Niemand die je iets vroeg. Tegenwoordig is het steeds vaker regel om je bij je direct leidinggevende te melden. Die kan dan meteen informeren wanneer de zieke denkt terug te keren op het werk.”
Doktertje spelen
Hoe kom je weer terug in het arbeidsproces? Reïntegrerende managers blijken daarvoor nogal eens hun netwerk binnen het bedrijf aan te spreken. Collega-managers worden ingeschakeld om een tijdelijke werkplek te regelen. Op die manier ging Brandsma na een whiplash weer aan het werk op andere afdelingen. “Managers die ik benaderde, waren blij met mijn aanbod. Maar als die manager wordt aangesproken door de bedrijfsarts met het verzoek of hij iemand op zijn afdeling kan laten reïntegreren, wordt de relatie heel anders. Dan word je als terugkerende medewerker een geval. De manager wil geen 'doktertje spelen'.”
Maar dat gemok neemt langzaam af, mede doordat er zoveel aandacht is gekomen voor het belang van reïntegratie. Werknemers die eerst veroordeeld leken tot de wao, blijken opeens weer aan het werk te kunnen. Sterker nog, ze blijken soms goede managers te zijn. Een voorbeeld is Tammo Uil, manager bij de technische dienst van IBM. Die functie had hij ook al toen zich bij hem de Ziekte van Burger openbaarde, een aandoening die de slagaders aantast. Door deze ziekte werd zijn rechteronderbeen afgezet en mist hij een aantal vingers. Hij kon herplaatst worden binnen IBM, maar bij andere werkgevers zou het slechter met hem zijn afgelopen. “Het GAK zei niks meer voor mij te kunnen doen,” herinnert Uil zich. “Ik zou in de wao zijn beland.” Het begon met een ingegroeide teennagel, wat in werkelijkheid het eerste teken van zijn ziekte was. Daarna is het niet meer goed gekomen. “Eerst moest mijn teen eraf, later is mijn rechteronderbeen geamputeerd en mijn linkeronderbeen zal ook nog wel eens moeten,” vertelt Uil.
Na zijn revalidatie kreeg hij vervangend werk aangeboden, en hij kreeg faciliteiten voor thuiswerk. Uil is voor 50 procent afgekeurd. Na zijn terugkeer heeft hij zelfs promotie gemaakt en hij stuurt nu negentig medewerkers aan, waaronder vier managers. Die hebben er geen probleem mee. “Mijn handicap heeft geen invloed op hun houding,” zegt Uil. “We kennen elkaar al lang, iedereen is op de hoogte van mijn omstandigheden en houdt daar rekening mee.” Uil kan zijn werk goed aan en gaat weer om met klanten. Zijn doorzettingsvermogen heeft een voorbeeldfunctie. “Iedereen die voor mij werkt, weet dat ik een fysiek probleem heb. Ik kan niet lang staan, maar ik werk toch. Zij weten ook dat ze niet voor kleine kwaaltjes bij me moeten komen, want zij weten hoe zwaar ik het heb.”
Uils reïntegratie was zeker niet makkelijk. Niet alleen lichamelijk, ook geestelijk was de ziekte zwaar. Zijn buitenlandse ambities gingen in rook op en buitenstaanders reageren vervelend op zijn uiterlijk. “Psychisch heb ik het best moeilijk gehad,” zegt Uil. “Ik zie dat mensen soms schrikken als ze me zien. Maar dat heb ik verwerkt. Ik hoor nooit geroddel en als er mensen zijn die problemen hebben met mijn aanwezigheid, dan zeggen ze er in ieder geval niets van.”
Dat hij nog werkt, is voor een belangrijk deel te danken aan het reïntegratiebeleid van IBM, dat hem in staat stelde aangepast werk te doen. Maar ook zijn eigen houding speelt een rol. Uil bleef betrokken bij zijn werk en greep zijn herstelperiode aan om zich in zijn vakgebied verder te ontwikkelen. “Ik moest hele dagen plat liggen. Die tijd greep ik aan om te studeren.” Zijn jarenlange ervaring garandeerde bovendien betrokkenheid van medewerkers en collega's, die zijn deskundigheid misten. “Ik heb veel bezoek gehad van collega's. Die kwamen niet alleen op ziekenbezoek, maar ook voor advies. Ik heb jarenlange ervaring bij de klanten. Met vragen over bijvoorbeeld contracten kwamen ze bij mij.”
Uil wilde pertinent terug in het werkproces. Van zijn werkgever kreeg hij een andere betrekking aangeboden. Het enige wat die wilde, was de zekerheid dat Uil niet binnen een jaar na zijn revalidatie weer vertrok. “Die zekerheid kon ik ze toen wel geven.”
Loodzwaar
Bij Brandsma kwam de ommekeer in haar ziektebeeld pas nadat zij zichzelf de vraag had gesteld wat zij verder wilde met haar leven. “Ik heb mij kwetsbaar opgesteld, maar dat is nodig als je weer wilt terugkomen. De ene dag voelde ik niets, de andere dag had ik zware hoofdpijn. Op die manier kon het bedrijf niet op mij bouwen. Toen ik van de bedrijfsarts weer mocht beginnen met werken, dacht ik: 'niet in de oude rol', want daar had ik te maken met klanten en die moesten op mij kunnen rekenen.”
Loodzwaar waren die eerste stappen terug in het bedrijf. “Ik vond het moeilijk om weer elke dag op tijd op te staan om naar mijn werk te gaan. Vroeger zat ik in een werkritme, nu was ik mijn controle daarop kwijt. Het voelde na die eerste werkdag ook niet helemaal goed. Wat ik zocht, was bevestiging uit mijn omgeving, dat je nodig bent om echt werk te gaan doen. Maar het werk moest wel op niveau zijn, anders krijg je je zelfvertrouwen niet terug. Ik wilde niet worden ingezet om archiefkasten op te ruimen.”
De houding van managers om zieken te begeleiden bij hun terugkeer, is belangrijk. Dus stimuleren bedrijven hun managers om zich te bemoeien met de terugkeer van zieke medewerkers. Zij krijgen cursussen en trainingen in gewenst gedrag, handboeken staan bol van de procedures. “Maar er zijn managers die het nooit zullen leren,” verzucht Boomsma van Argonaut. “Dat heeft vaak te maken met prioriteiten. Als managers willen veranderen, zullen ze hun ogen moeten openen. Zij moeten beseffen dat ze door hun handelen veel invloed hebben op ziekteverzuim.”
Een bedrijf dat zijn managers dwingt zich met zijn zieke medewerkers te bemoeien, is Siers, dat zich toelegt op leidingbouw en kabels. “Managers zullen wel moeten meewerken, anders krijgen ze een probleem,” dreigt John Wargers, die bij het installatiebedrijf de coördinatie van het verzuimbeleid in zijn portefeuille heeft. “Het is onderdeel van hun functioneren en telt mee in de beoordelingen. Als iemand weigert mee te werken, ga ik naar zijn baas. Dat kan uiteindelijk bij de hoogste leiding terechtkomen, want die geeft mij rugdekking. Maar goed, als de aanpak van ziekteverzuim zich in deze sfeer zou afspelen, zit je als bedrijf natuurlijk al fout.”
Ondanks alle hulp die Brandsma kreeg, duurde het toch drie maanden voordat zij weer volop kon gaan werken. “Eerst werkte ik nog 50 procent, daarna 75 procent. Ik deed verschillende projecten, tot ik weer honderd procent aan de slag kon. Ik doe nu projecten die te maken hebben met veranderingen in de organisatie. Terug op de oude plek wilde ik niet meer, daar zat inmiddels iemand anders. Klanten hechten aan vaste contacten. Ik ben nu weer drie jaar terug en heb sindsdien onafgebroken gewerkt.”
