Alleen al aan falende IT-projecten spoelen we in Nederland jaarlijks zo’n 6 miljard euro door het putje. Die berekening komt van it-specialist en strateeg Dion Kotteman en it-consultant en programmamanager Jeroen Gietema.
Samen schreven ze het boek De Projectsaboteur. Eigenlijk een update van de eerste druk uit 2007, maar in zestien jaar tijd hebben ze veel bijgeleerd over het professioneel vernietigen van projecten. Ook dat kan namelijk altijd beter.
Wie zich zichtbaar verzet tegen een project is eigenlijk dom bezig
De motivatie van projectsaboteurs is ondertussen niet veranderd: hun meest dominante motief is lijfsbehoud. Als gevolg van dit project gaat hun positie erop achteruit. Soms dreigt deze onmisbare m/v/x zelfs overbodig te worden. Echt niet, en dus gaan de hakken in het zand.
Val projecten aan op twee doelen
Wie zich zichtbaar verzet tegen een project is eigenlijk dom bezig. Er zijn effectievere manieren van tegenwerken, waarbij je zelf buiten schot blijft. De auteurs hebben voor die sabotage een projectaanpak met een eigen model (crime1).
Richt je aanval als saboteur op twee doelen: de haalbaarheid of de effectiviteit van het project. Het projectresultaat kan niet gehaald kan worden omdat er te weinig geld is, omdat het technisch niet kan, of omdat het onwettig is.
Als het over effectiviteit gaat, dan laat je bijvoorbeeld zien dat het beoogde projectresultaat het probleem niet oplost. Een andere dooddoener is dat de operationele kosten van het resultaat zo hoog zullen zijn, dat de nadelen de voordelen overschaduwen.
Schakel de bureaucratie in
Kotteman en Gietema zijn vooral fan van het inzetten van de bureaucratie. Dat is ‘de machine die het project op gang houdt.’ De macht van de bureaucraten komt vooral voort uit de behoefte van het management om onzekerheid te verminderen, leggen ze uit.
Voor een project is lef en ondernemerschap nodig, dat past niet bij een bureaucratie
‘Maar voor een project is juist lef en ondernemerschap nodig en dat past niet in de dagelijkse operatie van een bureaucratie, die beheersing tot een ideologie heeft verheven.’ De opdracht voor de saboteur: dat bureaucratische monster op de juiste manier voeden.
De projectmanager rapporteert namelijk wel, maar bureaucraten zijn sowieso niet genoeg op de hoogte. Dus geef je ze als saboteur nieuwe informatie ‘die overigens helemaal niet juist hoeft te zijn. Uit deze informatie blijkt natuurlijk dat het project niet in control is’.
Lees ook: Waarom je carrière zich voortaan zal afspelen in projecten
Saboteren voor verschillende spelers
Met tegenstrijdige informatie op maat voor alle partijen – management, controlling, finance – help je een project bureaucratisch om zeep. ‘Jouw doel is hen zoveel tijd te laten besteden aan het volgen, bewaken en aanpassen van de regels, dat je daarmee elke voortgang en creativiteit in het project blokkeert.’
Elk project heeft zijn spelers, en voor hen beschrijven de auteurs diverse tactieken. Voor MT/Sprout maken we hieruit een selectie.
De opdrachtgever
- Zoek voor het projectmanagement een niet-capabele kandidaat: onervaren, of alleen bezig met eigen carrière of ‘de manager die het er wel even bij doet’.
- Vul zijn of haar rugzak met een enorme hoeveelheid werk en bestook de manager tegelijkertijd met problemen waarop je nu een antwoord moet hebben.
- Vertraag de goedkeuring van het project, zodat ambitieuze managers gewoon eraan beginnen. Zonder goedkeuring kan elk project meteen gestopt worden.
- Hou de opdracht vaag, de scope en de resultaten onduidelijk. Klaag er dan telkens over dat er niet wordt geleverd wat is afgesproken.
De projectmanager
- Zorg voor strijd tussen verschillende afdelingen over wie de opdrachtgever is. Geef mensen het gevoel hiervoor gepasseerd te zijn. Werkt prima bij grote ego’s.
- Maak een strak plan – qua look – maar hou het inhoudelijk mager. Houd de scope en het doel vaag, plan alleen de eerste fase, budgetteer een deel van de looptijd…
- Kies voor je team specialisten die van totaal andere scholen afkomstig zijn. Zo discussiëren ze alleen over de aanpak en niet over de oplossing.
- Zorg ervoor dat de gebruiker niet voldoende mandaat heeft. Zo kan de achterban het project van tafel vegen. Wie heeft dat goedgekeurd, is het startpunt van een rel.
Lees ook: Vijf aandachtspunten voor projectmatig werken
De gebruiker
- Doe niet mee aan het opstellen van requirements, veel te technisch en dus voor specialisten. Keur deze eisen niet goed. Pas na het bouwen kun je zien of het werkt.
- Verander tijdens het testen van de oplossing de eisen: dit systeem voldoet absoluut niet aan je verwachtingen.
- Wordt er opnieuw opgeleverd, dan ben je tevreden over het herziene stuk, maar de rest… Stop nu met testen, want je wil eerst de verandering zien.
- Stel je gratis beschikbaar voor het project, dan kan er niet op je uren of kosten worden gestuurd. Zo kun jij prioriteit geven aan het werk van je eigen afdeling.
De specialist
- Breng het probleem verkeerd in kaart. Hoe groter het probleem, hoe zwaarder het pakket van eisen. Zo kan het bedrijf de kosten van de oplossing niet meer aan.
- Je kunt overal in het project fouten laten ontstaan. Technisch kun je nieuwe methodes eisen of oplossingen selecteren waar amper leveranciers voor zijn.
- Laat het project aanmodderen en keur niets van het ontwerp goed. Na een tijdje vraag je om een proof of concept. Liefst voor het deel met de fouten of de gaten.
- Schakel je partners in crime in: de interne accountantsdienst en de afdeling security trekken alles in twijfel vanwege enkele gaten.
Ook agile projecten zijn niet veilig
Gietema en Kotteman geven aan dat ook agile projecten niet veilig zijn voor saboteurs. Zo kun je als tribe lead bijvoorbeeld zeer hoge eisen stellen op het gebied van wet- en regelgeving. ‘Er is niets waar agile ontwikkelaars meer een hekel aan hebben dan aan zinloos documenteren.’
Al heten de spelers anders, de belangen bij agile projecten zijn nog steeds hetzelfde
Als chapter lead kun je je medewerkers vaardigheden aanleren die ze juist niet nodig hebben. Of je verplaatst de specialisten naar andere squads. ‘Door schaarste aan kennis en kunde te creëren, heb je een prachtige mogelijkheid om de totale voortgang enorm te vertragen of zelfs stil te leggen.’
Als product owner laat je je team een product ontwikkelen volgens jouw eisen, maar die zijn natuurlijk niet gelijk aan de behoefte van de organisatie. Als scrum master of agile coach kun je projectteams meer items laten oppakken in sprints dan ze aankunnen.
Leve de audits
En ook hier is het bureaucratische monster uitermate geschikt om te vertragen. Vooral wanneer je risico- en auditafdelingen te laat inschakelt en je je collega’s al hebt overtuigd dat ze auditors niet te veel moeten laten zien. Reken maar dat je een audit aan je broek krijgt.
‘Het gevolg van dit gedrag is niet alleen dat het auditproces lang duurt en daarmee het reguliere ontwikkelproces stilligt, maar ook dat er een extreem groot aantal bevindingen zal zijn die moeten worden opgelost.’
Al heten de spelers misschien anders, de belangen bij agile projecten zijn nog steeds hetzelfde, geven de auteurs mee. Als dit project slaagt, wat betekent dit dan voor mij? En dat belang bepaalt of mensen voor- of tegenwerken.
Lees ook: Wat maakt een projectleider goed?
