Het zijn grote schoenen om te vullen. Die van uzelf, als ceo of zelfs DGA. En toch is het plannen van de eigen opvolging een ondergeschoven kindje in uw lange termijn agenda. Ten onrechte. Nu beginnen met de planning van uw opvolging voorkomt dat uw organisatie er straks verweesd bijstaat.
Een nieuwe voorman (m/v) moet hoe dan ook twee elementen in zich verenigen. Het vermogen om te balanceren tussen sales, productie, marketing en ontwikkeling is iets wat centraal staat in die rol. Daarnaast moet een ceo ook een visionair zijn die kan aangeven wat het bestaansrecht van de organisatie is en wat de strategie moet zijn. Met die wijsheid in het achterhoofd kan de planning beginnen. Familiebedrijven zijn zich hier vaak meer van bewust dan andere organisaties. Terwijl ook voor een ingehuurde ceo de continuïteit van de onderneming essentieel is.
Resources
Twee factoren zijn cruciaal in de planning van uw successie. Allereerst tijd. Typische bedrijfsoverdrachttrajecten vergen vijf jaar. Maar minstens zo belangrijk is het antwoord op de vraag of u zelf- of in uw organisatie- de vaardigheden bezit om een goede selectie van kandidaten te maken en of u de juiste keuze binnen de selectie kan maken. Hulp van buiten kan zinvol -en prijzig- zijn.
Wat doet u?
Stelt u zichzelf ook de volgende vraag: wat is de rol van de ceo binnen de organisatie? Wat doet u zoal op een dag? Wat is uw bijzondere kwaliteit en is die bij uitstek verbonden aan de rol van ceo? Functioneert u als de marketeer, of bent u meer van de onverwachte maar profijtelijke combinaties? Wat zijn uw vier kerncompetenties? Overweeg een assesment van u zelf door een externe partij.
Lage lat
Wie in uw eigen organisatie of familie -indien u DGA bent- kan uw werk half zo goed als u dat kan? Omdat ieder mens -ceo's incluis- de onbedwingbare neiging heeft zichzelf te overschatten is dit de vraag. De lat moet lager. Selecteer in eerste instantie op mensen die goed zijn op drie van de vier kerncompetenties.
Self assesment
Vraag aan kandidaten die u ‘half zo goed' als u zelf vindt om een self assesment af te nemen. Vraag ze naar een persoonlijke sterkte-zwakte analyse in hun rol als manager. Hebben ze het perspectief, dat bij de functie van ceo past? En wat hebben ze nodig om dat wel te krijgen? Vraag ze ook naar wat ze nog moeten leren als ze ceo zouden zijn? En welke hulp ze nodig zouden hebben in die nieuwe rol. De antwoorden onthullen veel over de integriteit en het reflectief vermogen van de kandidaten.
Vergelijk
Wat zijn de gaten tussen de self assesments van de potentiële opvolgers en de beschrijving die u zelf van uw functie en bijbehorende kerncompetenties heeft gemaakt? Welke gaten groeien vanzelf dicht? Waar moet een ontwikkelingsprogramma uitkomst bieden?
Kies en groei
Betrek uw potentiële opvolger nadrukkelijk bij de strategische overwegingen van uzelf. Kijk of hij inderdaad een eigen visie ontwikkelt en groeit naar zijn potentieel. Zeker die laatste overweging is van belang wanneer het gaat om opvolging binnen de familiesfeer. Maar ook een bouwende ceo die het bedrijf overgeeft aan een ander die meer het bedrijf moet leiden in een consolidatiefase, moet hier goed over nadenken.
Alles voor en over het familiebedrijf? Ga naar fb50.nl en abonneer u nu op de maandelijkse nieuwsbrief.
