Geen producten in de winkelwagen.
Nieuw leiderschap is nodig om de fundamentele problemen waar we mee worden geconfronteerd tegen te gaan, aldus TNT-ceo Peter Bakker. "We moeten kappen met het ik-tijdperk."
Wie je ook over Peter Bakker spreekt, van postbode tot ondernemingsraad, het zijn louter superlatieven die je om de oren vliegen. Gedreven, getalenteerd, bevlogen, aanspreekbaar en inspirerend.
Bakker is uitgegroeid tot het ikoon van de ‘maatschappelijk verantwoorde ceo’. Leiders moeten volgens Bakker de belangen van de mensheid mee laten wegen, maar helaas, na de bankencrisis lijkt alles toch weer naar het oude terug te keren.
Eind 2005 interviewde Dominique Haijtema Peter Bakker ten behoeve van een artikel in Management Team en eind 2009 had ze een tweede gesprek ten behoeve van haar onlangs verschenen interviewbundel Leiderschap is een keuze (Business Contact). Hieronder volgt een fragment uit het interview: Bakker over leiderschap, verantwoordelijkheid, twijfel en inspiratie. “Over een paar jaar rijdt de hele raad van bestuur in een milieuvriendelijke auto. Let maar op.”
Is uw opvatting over leiderschap in de afgelopen jaren veranderd?
“Ik denk het wel. Ik zei in ons eerste gesprek dat het ging om het inspireren van mensen. Dat vind ik nog steeds. Maar het is groter en kleiner geworden. Ik zie veel beter het verband tussen grote thema’s zoals de olieprijs, klimaatverandering of de voedselcrisis. Ik voel ook dat als je het niet goede voorbeeld geeft, je mensen niet meekrijgt. Dat geldt voor de inkomensdiscussie net zo goed als voor het klimaat.”
Begin 2009 leverde u 35% van uw bonus in en deed u een oproep aan andere bestuurders om hetzelfde te doen. Hoe is hierop gereageerd?
“Een of twee bestuurders hebben meebewogen. De rest doet net of ze doof zijn. Maar de inkomensdiscussie is ontwrichtend. De reputatie van topbestuurders is volgens mij inmiddels onder die van politici gedaald. Er is in de samenleving geen vertrouwen meer voor mensen zoals ik. Dan kun je wel denken ‘dat geldt voor anderen, maar niet voor mij’. Maar zo werkt het niet. De bazen in dit land hebben een enorme verantwoordelijkheid voor de werkgelegenheid en dus inkomens van mensen.”
Hoe kan het vertrouwen worden terugwonnen?
“Door niet te doen alsof je doof bent. Te weinig bedrijven hebben zich van de discussie iets aangetrokken en de topinkomens gematigd. Als leider moet je in de spiegel kunnen kijken en aan jezelf kunnen uitleggen of het gerechtvaardigd is. Als jij het aan jezelf kunt uitleggen, kun je het aan iedereen uitleggen. Maar als bestuurders niet bewegen bij een dergelijke discussie en denken ‘ik doe niets, misschien mag ik het geld dan houden’, verlies je geloofwaardigheid. En terecht. De mens kan makkelijk over allerlei grote thema’s praten. Maar als jij je nou eens afvraagt wat je zelf kunt doen. Vandaar dat ik mijn Porsche heb verkocht en een Prius heb gekocht. Maar op kantoor had ik nog een dikke Lexus. Die gaat er nu ook uit.”
Hoe wordt daar in de raad van bestuur of door andere bestuurders op gereageerd?
“Die denken dat ik gek ben. Maar dat is nou eenmaal een duidelijk voorbeeld stellen. En over een paar jaar rijdt iedereen in een milieuvriendelijke auto. Let maar op. Gewoon doorduwen.”
Waar bent u het meest trots op over wat u heeft bereikt de afgelopen jaren?
“Dat ik TNT zover heb gekregen dat wij initiatieven hebben gestart die nu gevolgd worden. En dat wij in China al 1250 vestigingen hebben, terwijl onze concurrenten gezamenlijk 300 hebben. Dat gaat zich over tien jaar terugbetalen. Dat gaan ze nooit meer inhalen (lacht).”
Hoe geeft u leiding aan uzelf?
“Ik ken mijn eigen zwaktes en heb deze geaccepteerd. Ik kan bijvoorbeeld niet goed met structuur overweg. Je moet ook niet tegen mij zeggen dat ik iets moet doen. Het woord moeten mag je niet gebruiken, dan gaat het helemaal mis. In meetings zeg ik meestal wat ik vind dat er moet gebeuren en zeg er meteen bij dat zij mijn zwakte kennen en het mij niet interesseert hoe zij iets uitvoeren.”
Waar twijfelt u over?
“Over alles. De wereld waarin wij opereren verandert elke dag. Het voordeel en nadeel van de moderne tijd is dat alles wat er gebeurt meteen binnenkomt op je Blackberry. Er gebeuren veel dingen in de industrie of economie waarvan ik me afvraag wat voor impact dat zou kunnen hebben. Ik ben altijd alert. Omdat ik zo gepassioneerd ben over dit bedrijf, lijkt dat bevlogenheid, maar het is gewoon scherp opletten. Je moet oppassen dat je niet denkt dat je het allemaal wel weet omdat je de voorzitter bent.”
Vindt u dat een bestuurders ook zijn onzekerheid of angst moet kunnen laten zien?
“Aan het einde van de dag zijn we allemaal mensen en geen machines. Met zwakte laten zien, moet je in mijn omgeving wel voorzichtig zijn. De zakenwereld, vooral de beursgenoteerde omgeving, is een vrij strijdvaardige en agressieve omgeving met veel stakeholders. De aandeelhouders kijken naar je bedrijf als vehikel om geld te verdienen en niet naar of Bakker een aardige vent is of niet. Als zij vinden dat het niet goed gaat, gaat het er hard aan toe. Daar moet je tegen kunnen. Soms moet je luisteren en je aanpassen en soms moet je ertegen in gaan. Als je dan gaat huilen of zwakte toont, vreten ze je op. In het bedrijf zelf is het wat makkelijker. Daar zeg ik echt regelmatig dat ik niet weet wat we moeten doen en dat we het er maar over moeten hebben”
Bent u ook onzeker?
“Nee, dat is een te groot woord. En als ik het zou zijn, zou ik er niet over spreken. Onzekerheid vertaalt zich vaak in besluiteloosheid. Dat heb ik niet. Ik weet niet alles zeker, maar ik kan wel kiezen uit de minst onzekere optie. Twijfel moet niet al te zichtbaar zijn in de leider. Hij moet wel bescheiden zijn over zijn eigen rol en steeds de vraag stellen of we wel zeker kunnen zijn dat het goed gaat. Het is makkelijk om in dit soort banen anderen niet meer toe te staan je uit te dagen. Ik creëer zelf veel sessies waarin ik de aftrap geef en anderen vervolgens de gelegenheid geef om vragen te stellen.”
Zijn dat de beruchte shoot-to-kill-sessies? Waarbij u managers aanmoedigt om scherpe en kritische vragen te stellen over het bedrijf en uw eigen functioneren?
“Ja. Ik vind dat iedereen mij in dit bedrijf alles moet kunnen vragen. Ik wil volledige openheid. Als je zorgen hebt, het ergens niet mee eens bent of iets niet begrijpt, moet je dat kunnen zeggen. Maar de shoot-to-kill-sessies zijn niet de omgeving waar je openlijk je twijfel bespreekt. Dat moet je met kleinere groepen mensen doen die je volledig vertrouwt.”
Maakt u onderscheid tussen leiderschap en management?
“Ik geloof wel dat er verschil is, maar ik hou niet zo van academische debatten.
Er wordt te veel gesuggereerd dat leiderschap iets hogers en beters is dan management. Er zijn veel situaties waar je niets hebt aan leiderschap, maar wel aan management. Als je niet strak en efficiënt managet, hoef je geen leider meer te hebben, want dan haal je het simpelweg niet. Zonder goed management is leiderschap overbodig. Iemand zei dat management over dirigeren gaat en leiderschap over inspireren. Daar ben ik het wel mee eens.
Ik wil graag het verschil tussen een visionair en een leider uitleggen. Het is niet moeilijk om een visie te ontwikkelen en te bedenken hoe het allemaal zou kunnen zijn of wat er moet gebeuren. Een leider zorgt dat die niet zo ver voor de muziek uit loopt en de managers niet meer weten wat ze moeten doen. Ons groene gebouw is een goed voorbeeld. Ik wilde bewijzen dat je een kantoor kunt bouwen dat zelfstandig kan draaien zonder dat het meer kost dan het gebouw dat wij nu hebben. Het zou goed zijn als er meer voorbeelden komen hoe wij de klimaatcrisis kunnen oplossen. Er zijn al veel oplossingen beschikbaar, alleen weten veel mensen dat nog niet. Daar is leiderschap voor nodig.”
De belangrijkste vraag die bestuursvoorzitters volgens onderzoekers aan de London Business School moeten kunnen beantwoorden is: waarom zou iemand door mij geleid willen worden. Heeft u daar een antwoord op?
“Dan volgt er meestal een overweldigende stilte, toch? Ik weet dat wel. Omdat ik iets uitstraal en bij mensen los kan maken wat nog het meest lijkt op inspiratie. Dat heeft niets te maken met dwang dat mensen mij moeten volgen. Ik kan een bepaald beeld schetsen en uitleggen waarom dat beter is voor ons allemaal. En waarom het leuk is om daar naartoe te gaan. Dat heet sense of purpose volgens mij.”
Hoe doet u dat?
“Door mezelf te zijn. Door eerst een tijd goed na te denken. Mijn eerste honderd dagen als ceo bestonden vooral uit goed luisteren. Ik heb drie uur met iedereen uit de top 50 van het bedrijf gesproken. Dan krijg je veel input waardoor beelden en ideeën ontstaan. Vervolgens moet je zorgen dat je mensen om je heen hebt waar je die ideeën op kunt toetsen. Een groot deel bedenk ik met mijn hoofd, maar voor de rest komt het hiervandaan (slaat op zijn buik). Intuïtie.”
Dat klinkt vrij ad hoc en gericht op de korte termijn.
“Nee. Dat is juist een van de uitdagingen van leiderschap. Er is een enorme hoeveelheid informatie vanuit de maatschappij of internet. Maar je moet proberen de hele brei simpel te houden. Dat heet advanced simplicity.”
Hoe werkt dat?
“Daar heb je in een bedrijf mensen voor. Ik heb en had een hele goede raad van commissarissen. Zo had ik het geluk dat Morris Tabaksblat voorzitter was en nu Jan Hommen. Dat zijn ongelooflijk ervaren kerels die op meer afstand van het bedrijf zitten dan de raad van bestuur. En zij volgen je kritisch en houden je in de gaten. Dat soort checks en balances zitten er bij ons goed in.
Ik ben wel een grote voorstander van intuïtie. Inspiratie komt tenslotte niet alleen uit je hoofd, maar uit je buik. Je buik denkt net zo hard mee.”
Wat is de grootste uitdaging voor leidinggevenden in deze eeuw?
“In ons eerste gesprek zei ik dat je moet voorkomen dat je door angst wordt geregeerd. De hoeveelheid tijd die je moet stoppen in controle, door onder andere Sarbanes Oxley bijvoorbeeld. De veranderde verhouding met de accountant omdat een van de grote accountants onderuit is gegaan. De integriteit van TNT bestaat niet, dat is een lastig concept. Een individu kan de hele integriteit van een bedrijf onderuit halen. Door het strak te managen zijn we daar wel goed uitgekomen.
De natuurlijke neiging is als er iets niet goed gaat om de boel te reguleren. Ik denk dat dit niet de beste manier is. Je moet veel meer dingen op basis van vertrouwen doen. Nee, wacht even, dat is gelul. Waar het in de kern om gaat, is dat we dingen vanuit de mensheid in plaats van de mens bekijken. We moeten kappen met het ik-tijdperk waarbij het vooral om je eigen belang gaat. Tuurlijk mag iedereen een bonus hebben of zijn spaarcentjes behouden, maar de problemen die wij hebben, gaan ver voorbij jou en mij. Dat lossen we echt alleen op als wij het samen doen. We moeten allemaal bereid zijn een stapje terug te doen. Leiderschap in groei is makkelijk. Dan is er voor iedereen meer. Leiderschap in tijden van minder is lastig.
De focus van leiderschap moet naar de mensheid. Dat kunnen dezelfde leiders zijn als ze zich niet ongeloofwaardig hebben gemaakt in het ik-tijdperk. Ik denk dat de crisis die we nu meemaken niet diep genoeg gaat om de fundamentele verandering die er nodig is te veroorzaken. Het bankensysteem stuitert gewoon terug naar de tijd van voor de crisis.”
Leiderschap is een keuze van Dominique Haijtema bevat behalve het volledige interview met Peter Bakker ook interviews met Jim Collins, Stephen Covey, Ingvar Kamprad (oprichter Ikea), Desmond Tutu en veel anderen.Volg ook het seminar van Steven Covey over leiderschap.
