Snelle bedrijfsgroei is het droombeeld van veel directies. De risico’s worden over het hoofd gezien. Vrijwel elk snelgroeiend bedrijf komt vroeg of laat aan de rand van de afgrond te staan. Sommige verdwijnen over de rand.
De plastuit is het droevige voorbeeld van hoe het mis kan gaan. In 2000 werd de uitvinding van Rietveldstudente Moon Zijp vooral door vrouwen stormachtig onthaald. Met de kartonnen tuit konden vrouwen staand plassen, waarmee een eind zou komen aan ellenlange rijen voor de plashokjes in kroegen en tijdens popfestivals. Samen met haar vriend Erwin Böck startte Zijp een bedrijfje om haar vinding te exploiteren. Uit de hele wereld stroomden orders binnen.
Op het hoogtepunt werd bijna een miljoen tuiten per jaar geproduceerd.
Maar de financiële cijfers waren minder gunstig. Er moest worden geïnvesteerd in personeel en een vouwmachine, maar de inkomsten kwamen moeizaam op gang. Met het overrompelende succes kwamen de problemen, zoals claims van mensen die beweerden dat ze de plastuit al eerder hadden uitgevonden, met bijbehorende juridische kosten. Er was een geheimzinnige afnemer uit Dubai die hoofdbrekens bezorgde met een bestelling van 300.000 exemplaren. Uiteindelijk ging de hele deal niet door. De oprichters waren niet berekend op het managen van een snel groeiend bedrijf. “We moesten het woord marketing opzoeken in het woordenboek,” zoals ze achteraf bekenden. Eind 2005 werd het bedrijf P-Company failliet verklaard, met een flinke schuld voor Zijp en een persoonlijk faillissement voor Böck als resultaat. Inmiddels wordt de plastuit onder de merknaam P-Mate op de markt gebracht door toiletverhuurbedrijf Port-o-Let.
Nu de economie weer boomt zijn er veel bedrijven die een groeispurt meemaken. Maar succes kan gevaarlijk zijn. Onderzoeker en auteur Robert Blom: “Snel groeien in samenhang met ondeskundigheid is een van de voornaamste oorzaken voor ondergang van een bedrijf.” Voor zijn werkgever Graydon schreef Blom een serie boeken over bedrijfscrises en faillissementen. Volgens cijfers van Graydon zit het aantal faillissementen in Nederland de afgelopen jaren flink in de lift, tot 11.000 in 2006. Blom: “Onbeheerste groei speelt daarbij een belangrijke rol.”
Zichzelf voorbijlopen
“Veel middelgrote bedrijven zijn erop uit om snel te groeien,” zegt Blom. “Ze investeren en halen personeel binnen. Vaak lopen ze zichzelf voorbij.” Een tijd lang gaan de zaken voor de wind. De ondernemer gaat er ten onrechte van uit dat dit zo blijft doorgaan.
Problemen doen zich onder meer voor bij financiën, personeelszaken en leveranciers. Blom verwijst naar zijn boek ‘Crisis in de onderneming’, waarin de problemen worden besproken. Snelgroeiende bedrijven hebben te maken met veel nieuwe klanten. Lastig daarbij is dat nieuwe klanten ook onbekende klanten zijn. De kredietwaardigheid wordt verkeerd – te optimistisch – ingeschat. Zelden wordt deugdelijk debiteurenonderzoek gedaan. Daarbij komt dat de betalingsdiscipline tegenvalt: de helft van de afnemers overschrijdt de betalingstermijn met meer dan een maand. Volgens Graydon spelen problemen met de debiteuren een rol bij 42 procent van de bedrijfscrises.
Adriaan de Man van managementcentrum de Baak organiseert masterclasses voor groeibedrijven, waar ondernemers elkaar ontmoeten. De problemen waar ze voor staan blijken vaak sterk op elkaar te lijken. Groei brengt hectiek met zich mee. De Man: “Het is een bestaan met grote ups en downs. Het ene moment zijn er successen, even later komt het bedrijf in moeilijk vaarwater. Vrijwel alle snelgroeiende bedrijven hebben momenten gekend dat ze dicht bij een faillissement zaten.”
Knelpunt
Cashflow is vaak het grootste knelpunt. Er staat te veel geld in investeringen uit om eventuele tegenvallers te kunnen opvangen. Voordat de inkomstenstromen uit de nieuwe activiteiten op gang komen, stijgt het water tot de lippen. Financiers zijn niet altijd in staat om het groeipotentieel te doorgronden. De Man: “Vaak zijn het uitstekende ondernemingen met goede marktkansen die op deze manier kapot groeien.”
Andere problemen zijn personeelswerving, de rol van zakenpartners en het eigen functioneren van het management. Door het succes in de markt wordt er te haastig gehandeld, bijvoorbeeld bij het aantrekken van werknemers. Na een paar maanden blijken de verkeerde mensen te zijn binnengehaald. Een vergelijkbare situatie doet zich voor met zakenpartners zoals administrateurs en it-leveranciers. “Kleinere bedrijven gaan in zee met het accountantsbureau om de hoek. Dat lijkt handig, maar als je groeit kan zo’n bureau je niet volgen.” Groeibedrijven moeten daarom hun eigen ambities helder voor ogen hebben. De Man: “Weet waar je over drie maanden en over vijf jaar wilt staan.”
Rol van de manager
Door de groei verandert de problematiek waar managers mee worden geconfronteerd. Een bedrijf met vijftig werknemers moet heel anders worden aangestuurd dan een met honderd. Met de groei verschijnen er nieuwigheden zoals middenmanagers en businessunits.
De Man: “Bij snelle groei moet je eigenlijk in staat zijn elk half jaar je bedrijf opnieuw te organiseren.” Ook over hun eigen rol moeten groeimanagers nadenken. Ben je een bestuurder, of vooral een pionier? De Man: “Op een bepaald moment kan het beter zijn om een operationeel manager aan te trekken die naast je staat. Maar sommige mensen hebben er moeite mee hun ego opzij te zetten.”
Succesfactoren
Bedrijven die in staat zijn blijvend te groeien, onderscheiden zich van tegenhangers die in de problemen komen door een aantal duidelijke succesfactoren. Dat ontdekte Joop de Jong die in 2004 in opdracht van het ministerie van Economische Zaken een landelijk onderzoek naar groeibedrijven deed. Gezien het economisch belang van deze groep wilde EZ weten hoeveel groeiers er zijn en wat mogelijke oorzaken zijn van stagnatie.
Nederland heeft zo’n 10.000 groeiers, zo bleek uit het onderzoek. Allemaal krijgen ze te maken met knelpunten in de gebieden strategie, financiën, ict en marktpositioneren. Daarnaast leveren fusies, overnames, opvolging en het vinden van de juiste businesspartners problemen op. Naar aanleiding van zijn onderzoek richtte De Jong vorig jaar de netwerkorganisatie Port4Growth op, die groeibedrijven met elkaar in contact brengt om ervaringen uit te wisselen.
Planmatig werken
De Jong: “De belangrijkste succesfactor die uit ons onderzoek naar voren kwam, is dat snelle groeiers planmatiger werken. Ze maken meerjarenplannen, definiëren mijlpalen en weten precies waar ze naartoe willen en wat ze moeten doen om daar te komen. Bij bedrijven die het allemaal op zich af laten komen, stagneert vroeg of laat de groei.”
Een voorbeeld is het vinden van een fusiepartner. De Jong: “In de praktijk gebeurt het vaak dat het management min of meer toevallig tegen een mogelijke partner aanloopt, bijvoorbeeld op een borrel. Uiteindelijk na maanden studie blijkt dat het geen goede partij is.”
Behalve dat succesvolle groeiers nauwkeurige planners zijn, viel De Jong nog wat anders op. “Je ziet dat mensen die het goed doen vaak ervaren managers zijn, afkomstig uit grotere bedrijven. Kortom managers die niet meer in de eerste de beste valkuil stappen. Zij slagen erin de weerstanden te overwinnen.”
Goed nieuws dus voor de uitvinders van de plastuit: een eerdere mislukking kan een goede opstap zijn voor een vervolgsucces. Nieuwe ronde, nieuwe kansen.
‘Ambitieus plan werd werkelijkheid’
Marcel Broersma, Flex Group
Groeide binnen vijf jaar van nul naar vijfhonderd werknemers.
Flex Group groeide binnen vijf jaar van nul naar vijfhonderd werknemers. Oprichter Marcel Broersma hield onder meer een oogje in het zeil bij het oprichten van een ondernemingsraad.
Flex Group kwam als een renpaard uit de startbox. We schrijven 1997, de economische hoogtijdagen waarin een enorme krapte op de arbeidsmarkt was ontstaan. Vooral gespecialiseerde professionals zoals accountants, juristen en ict’ers waren nauwelijks meer te vinden. Oprichters Marcel Broersma en Rob de Laat wisten ze toch binnen te halen met een slim personeelsmodel waar de arbeidsvoorwaarden volgens het cafetariasysteem werden aangeboden. Bovendien deelden de werknemers mee in de omzet. Flex Group detacheerde de professionals aan de klanten.
Begin 1998 gingen Broersma en De Laat van start, na een jaar stond de teller op honderd werknemers, na twee jaar op 250. De organisatie was in permanente staat van verandering, aldus Broersma. “Aanvankelijk kun je alles zelf runnen. Na verloop van tijd komen er extra managementlagen en moet je de organisaties anders aansturen.” Bv’s werden opgezet voor aparte marktsegmenten.
De oprichters zorgden ervoor voeling te houden met de organisatie. “Al na een half jaar is de ondernemingsraad van start gegaan. Daarnaast hebben we een raad van advies ingesteld.”
Het ondernemingsplan waarmee werd gestart was “net zo ambitieus als het bedrijf geworden is,” aldus Broersma. Dat een grote liquiditeitsbehoefte zou ontstaan was voorzien, maar toen de behoefte in 2000 (met 300 man personeel) naar twee miljoen euro steeg, begon de bank zich achter het oor te krabben. De problemen werden nog groter tijdens de recessie toen een krimpfase aanbrak. Inmiddels waren 500 mensen in dienst. Broersma: “We hebben een aantal taaie gesprekken met de bank moeten voeren.” Tijdens deze periode werd van bank gewisseld.
Ook de fusie in 2005 met het beursgenoteerde DPA Holding was in overeenstemming met de oorspronkelijke plannen van de oprichters. Het bedrijf is verdergegaan onder de naam DPA Flex Group. Broersma vertrok in de loop van 2006. “Ik haal meer plezier uit ondernemen dan managen.”
‘Je moet toch de klanten bezoeken’
Soekhram Gokoel, Brits Group
De groei kwam moeizaam op gang
Ondanks veel geïnteresseerde klanten kwam de groei bij Bits Group moeizaam op gang. Soekhram Gokoel: “De aanval kiezen is de beste strategie.”
Alleen een goed product is niet voldoende. Dat ondervonden oprichters Soekhram Gokoel en Alex Damaschek van Bits Group. In 2000 hadden ze een innovatief totaalconcept bedacht om het computerpark van kleine en middelgrote bedrijven te beheren, compleet met gespecialiseerde software. Klanten waren geïnteresseerd, maar pas na veel moeite lukte het om een startkrediet van 45.000 bij de bank los te krijgen. “Daarbij moet je wel je hele hebben en houwen verpanden,” aldus Gokoel.
Afhankelijk
Om sneller bij klanten binnen te komen werd gewerkt met businesspartners zoals IBM. “Je maakt jezelf daarmee afhankelijk van hun betalingstermijnen,” zegt Gokoel. “Daar zeg je u tegen.” Bits Group had al enkele mensen aangetrokken om klanten te kunnen bedienen, maar de financiële situatie werd steeds nijpender. Het spaargeld was op. Van de bank kregen ze niks meer. “Daar waren ze nogal grof,” aldus Gokoel. Als laatste redmiddel verkochten de twee oprichters hun auto’s. Met enige moeite wisten ze een leasemaatschappij te vinden die, op grond van een aanbetaling, auto’s wilde leasen. “Je moet toch je klanten bezoeken,” zegt Gokoel.
Fout
Klanten waren er inmiddels genoeg. Bits Group begon snel te groeien. In 2003 kon het automatiseringsbedrijf Reliance worden overgenomen, de ‘handjes’ om de producten van Bits bij de klanten te installeren. “Maar ik maakte een fout,” zegt Gokoel. “De eigenaar van Reliance bleef in het bedrijf. Hij gokte dat het slecht met ons zou gaan, dan zou hij zijn bedrijf kunnen terugkopen. De sfeer verslechterde razendsnel.” Gokoel moest de voormalige eigenaar uitkopen, maar dat bedrag zat niet in kas. Weer wilde de bank niet meewerken. De lopende geldstromen moesten worden aangesproken, en dit keer kwam Bits gevaarlijk dicht bij de afgrond.
Inmiddels is Bits een winstgevend bedrijf met vijftig werknemers. Gokoel: “Voor komend jaar verwacht ik een verdubbeling van de groei.” Zijn motto: “Altijd de aanval kiezen. Ook al sta je er beroerd voor. Business binnenhalen. Naar de klanten toe.”
‘Groeien uit voorbedachte rade’
John Kuiper, Select mail
Moest een scherpe uitdaging zijn
Vier jaar geleden besloten Deutsche Post en Wegener samen de postmarkt te lijf te gaan. Met Selekt Mail moest John Kuiper een scherpe uitdager voor de monopolist de grond uit stampen.
Snel groeien was voorbedachte rade bij Selekt Mail. In 2002 besloten Deutsche Post en Wegener, met het oog op de liberalisering van de postmarkt, hun krachten te bundelen. Eind 2002 ging Selekt Mail als joint venture van start in een loods op een bedrijventerrein bij Utrecht. “Een oude vergaderzaal was ons kantoor,” zegt John Kuiper die door de twee moederbedrijven werd aangesteld als directeur.
Op de groei ontworpen
De 27 miljoen poststukken waarmee werd begonnen, zijn er inmiddels 300 miljoen geworden. De 2000 vierkante meter voor het sorteercentrum zijn ingeruild voor 6500 meter, en inmiddels is 13.500 meter nieuwbouw langs de A2 in voorbereiding. Vanaf het begin werd met de groei rekening gehouden bij het inrichten van de organisatie. Kuiper: “Bijvoorbeeld door snel heel veel bezorgers te werven, want die heb je hard nodig. En door grote transport-en salesorganisaties op te zetten. Ook de ict-infrastructuur hebben we op de groei ontworpen. Dat is iets duurder, maar we hebben er nu veel profijt van. Ook al moesten we inmiddels toch apparatuur vervangen omdat de ict de groei niet kon bijbenen.”
Vetragingen
Kwaliteit is de grootste uitdaging voor Kuiper. “Wij zijn een serviceorganisatie en kwaliteit is waar je op wordt afgerekend. Dat is nog niet zo makkelijk in een snelgroeiend bedrijf.” Om problemen zoals vertragingen of uitval te voorkomen wordt er in het managementteam scherp gelet op de interne processen. Er zijn twee directieleden die zich met operations bezighouden en elke week worden kengetallen doorgenomen, om na te gaan of de dienstverlening op peil is.
Communicatie
Kuiper hecht veel waarde aan communicatie. “Niet alleen het corporate image maar ook de interne communicatie. De veranderingen bij ons gaan sneller dan veel medewerkers gewend zijn. We willen ze niet overrompelen. Juist door ze bij de groei te betrekken, maak je enthousiasme los. Veel van de medewerkers die hier vier jaar geleden bij de start zaten, zijn er nog steeds. Die mensen zijn als werknemer enorm gegroeid door de uitdaging die ze in die periode voor de kiezen hebben gekregen.”
Achtung!
• Houd een scherp oog op de corebusiness. Groeiers wordt vaak gevraagd andere activiteiten ’erbij te doen’. Dat kan aanleiding zijn voor nieuwe omzet, maar er zijn extra investeringen en risico’s mee gemoeid.
• Kies schaalbare hard- en software. Schaalbaar is lelijk ict-jargon voor techniek die probleemloos mee kan groeien met het bedrijf. Een maatwerkpakket van een bevriend boekhoudkantoor is vaak niet schaalbaar. Ict-diensten inhuren (via internet) kan wat dit betreft een goede optie zijn.
• Groeien doe je samen. Bij snelle groei komt er meer druk op het personeel. Communiceer naar iedereen wat de doelen zijn, wat de redenen zijn, waarom de schouders eronder gezet moeten worden en wat ieders rol is.
• Pas vooral op voor euforie. Als de champagnekurken knallen en iedereen vindt dat alles voortreffelijk gaat, worden de meeste fouten gemaakt.
