Geen producten in de winkelwagen.
Geert Mak is boos. Een kliek van gewichtigdoenerige managers houdt Nederland in z´n greep. Het is de doodssteek voor eerlijk vakmanschap. “De nieuwste mode: managers die een coach nemen! Jij lamzak, denk ik dan.”
In de keuken van Geert Mak verwijst bijna alles naar ingetogen tijden. Hier geen peperdure designkeuken, maar een oude kachel onder een schouw. Aan de muur hangt een rek met verweerde emaillen pollepels en schuimspanen. “Een zuinige vrouw is het mooiste huisraad,” lezen we in het Fries op een delftsblauw tegeltje. “Dat kregen we toen we trouwden,” zegt Mak, terwijl hij kopjes koffie uit een thermoskan inschenkt. En met een grijns: “Mijn vrouw vond het een erg leuk cadeau.” De schrijver die bekend werd met historische werken als De eeuw van mijn vader en Hoe God verdween uit Jorwerd, heeft sterke sympathie voor de personages in zijn werk. Met liefde vertelt hij tijdens het gesprek over een simpelere wereld, toen Nederlanders elkaar nog vertrouwden. Niks geen dichtgetimmerde prestatiecontracten of agenten die zich moeten verantwoorden met aantallen uitgeschreven bonnen. Fenomenen waar hij vorig jaar in de Raiffeisen-lezing opvallend fel tegen ageerde. Met name managers moesten het ontgelden. Mak hekelde ‘gewichtdoenerige figuren’ die in een schijnwereld plannetjes bedenken zonder oog voor betrokken vaklieden. De politie, onze scholen en ziekenhuizen: Nederland gaat gebukt onder de terreur van de afrekencultuur. Mak hield zijn gehoor een historische spiegel voor. Na de glorietijden van de zeventiende eeuw ontstond in het bestuur van de meeste toenmalige Nederlandse steden een dikke korst van nepfuncties, uitgevoerd door leden van een gesloten, semi-ambtelijke elite die elkaar allemaal de hand boven het hoofd hielden. De VOC en daarmee de motor van de Amsterdamse handel, zakten mede hierdoor in elkaar. Er volgden twee eeuwen van stagnatie en achteruitgang. En de kans op herhaling is groot, waarschuwt Mak.
Die Raiffeisen-lezing was ongekend fel van toon. Terwijl u toch als een vriendelijke man overkomt. Waarom heeft u zo’n hekel aan managers?
“Laat ik eerst zeggen dat ik ook flink wat goede managers ken. Mijn broer Hans was een buitengewoon goede adviseur en manager. Heel precies, heel degelijk. Hij werd bij wat toen nog Hoogovens heette op handen gedragen. Waar ik me tegen verzet, is het probleem van de gigantische beunhazerij op dit terrein. In allerlei sectoren is een tussenlaag gegroeid die de normale bedrijfsvoering belemmert. Een tussenlaag die denkt alles maar te kunnen managen zonder er een bal verstand van te hebben.”
Noemt u eens een voorbeeld.
“Op het ogenblik wordt het kunstbeleid hier in Nederland geleid door een hoge ambtenaar die hiervoor een busbedrijf had gereorganiseerd (Judith van Kranendonk, directeur-generaal Kunsten, RM). Het klinkt misschien onnozel, maar ik vind dat zoiets niet kán. Zulke managers maken fouten, houden toespraken waarbij je als toehoorder niet weet wat je moet doen van schaamte. Onder tafel kruipen? Weglopen? In schateren uitbarsten? Het gebeurt dagelijks. Dit moet ophouden.”
Dreigt u daarom met Nelleke Noordervliet en andere auteurs te vertrekken bij uw uitgever? U ziet een overname door het grote PCM niet zitten.
“Ik zit nu bij wat Duitsers een Autorenverlag noemen. Een kleine literaire uitgeverij, met een net rendement. Niet extreem hoog, maar wel netjes. Keurige boterham met kaas komt er uit. Ik zie geen enkel heil in een verbinding met een groot concern. Een log krantenbedrijf, heel bureaucratisch, dat bovendien naar de beurs moet. Je weet dat het bedrijf daarna aan hoge rendementseisen zal moeten voldoen. Een literaire uitgeverij kan die hoge rendementen niet halen. Meulenhoff, de mooiste klassieke uitgeverij van Nederland, is totaal aan gort geholpen, mede door dit soort eisen. Het is echt erg, want je hebt in elk land maar één of twee van dit soort uitgeverijen. In Frankrijk heb je Gallimard, in Duitsland Hanser Verlag. Dat zijn bijna musea, grote instituten. In Nederland had je Meulenhoff. Wég!”
Maar ligt dat aan de managementcultuur?
“Voor een belangrijk deel wel. Omdat het de arrogantie is van managers die zich niet in de inhoud verdiepen. Doe je dat wel, dan begrijp je binnen een maand dat een rendement van vijftien procent niet kán. Volstrekte megalomanie. Mijn diepe woede is gericht tegen dit soort arrogante beunhazen, waarvan er veel te veel zijn.”
Hoe is volgens u die wildgroei aan managers ontstaan?
“Het is zoals met iedere wildgroei. Er is een leemte die gevuld kan worden. Nederland heeft traditioneel een grote semi-overheid. Het bestuur ervan belandde in de jaren tachtig in een flinke crisis. Voorheen werden ze vanuit de zuilen bestuurd. Nu die zijn vervaagd is er geen structuur om op terug te vallen. Daar werd heel wild op gereageerd. Gemeentes gingen zich eind jaren tachtig ineens ‘bv’ noemen. Je kreeg de NV Delft, en ik geloof dat ook Tilburg daar heel ver in ging. De gedachte was dat de overheid alleen nog maar een product leverde, onderhevig aan het marktmechanisme. In die leemte hebben figuren met hele dunne bedrijfsfilosofietjes hun kans gekregen.”
Wat is er mis met marktwerking? Daar heeft de burger toch profijt van?
“Onderdanen zijn geen consumenten. Juist de grootste kapitalisten weten dat er een einde is aan marktwerking, dat er altijd zaken collectief moeten worden geregeld. Marktmechanismen werken op een termijn van een of twee jaar. Maar als je een stad bouwt – ik was een tijd hoogleraar grootstedelijke problematiek – dan moet je plannen over bijna een eeuw. Dat vereist een speciale manier van denken die ik in het bestuur van allerlei organisaties zelden zie. Wanneer je als manager of bestuurder alleen nog maar met markttechnieken bezig bent, creëer je een schijnwerkelijkheid los van de dagelijkse praktijk. Neem de Amsterdamse taxiwereld.”
Het vergunningenbeleid werd daar ingeruild voor vrije marktwerking.
“En wat zie je? De taxi is naar de kloten in Amsterdam. Vroeger was er tenminste nog enige ordening. Je wist dat je te veel betaalde, maar je had wel een chauffeur die niet als een gek reed en je via Schiphol naar het Concertgebouw bracht. Want dat is nu de realiteit. Alleen in Albanië kom ik dit soort taxi’s tegen. De ambtenaar die dit bedacht heeft zit of te laag in de boom (reist met de trein) of te hoog (heeft een eigen chauffeur), maar hij maakt kennelijk nooit gebruik van taxi’s. Ik ben zelf goddank nooit gelovig marxist geweest, maar ik heb in de jaren zeventig veel van dat soort vrienden gehad. Diezelfde ideologen zie ik nu schuimbekkend op de ministeries dit soort liberaliseringsplannen uitvoeren. Volslagen gekte.”
U klaagt nu wel over de excessen van marktwerking, maar hebben we het hier niet over kinderziekten? In Amerika controleert het systeem zichzelf. Daar gaan slechte managers in handboeien naar de gevangenis.
“Dat is nu net het verschil met Nederland. In tegenstelling tot het Amerikaanse netwerk van managers en bestuurders volgt in Nederland nooit een sanctie op falend bestuur. Iemand die mislukt is bij een gemeentelijke gezondheidsorganisatie mag prompt weer het bibliotheekwezen in een of andere poldergemeente gaan reorganiseren. Omdat er geen sanctie volgt, is er ook geen verantwoordelijkheid. Dit soort managers neemt maatregelen zonder verantwoordelijkheid voor de consequenties. Dat leidt tot desastreuze toestanden. En bovendien draag je de consequenties nooit zelf. Omdat je weg bent en op een niveau zit waar ze niet gevoeld worden. Je ziet overal bezuinigingen. Bij de omroep wordt bezuinigd op redacteuren, op cameramensen. Terwijl op het niveau van het management de buikriem nauwelijks wordt aangehaald. Ziekenhuizen hebben planners die goed voor zichzelf zorgen, terwijl daar verplegend personeel met al maar minder mensen nachtdiensten moeten draaien. Wat tot gevaarlijke situaties kan leiden. Het ondermijnt het vertrouwen in leiding.”
U signaleert dat Nederland steeds meer een wantrouwenssamenleving wordt. Waaraan ziet u dat?
“Het Schiedam waar mijn grootvader als zeilmaker werkte, was het toppunt van een vertrouwenssamenleving. Enorme opdrachten noteerde hij op een kladpapiertje en eigenlijk deed hij dat alleen om de maten te kunnen onthouden. De sanctie was heel simpel: als een klant niet betaalde, wist de volgende dag het hele stadje het. Die man kon absoluut geen zaken meer doen. Dat systeem was vrij effectief. Wat je nu ziet is dat Nederland met een schok in de maalstroom van de globalisering is beland. Alle westerse landen maken hetzelfde mee, maar Nederland is volstrekt van slag hierdoor. De vertrouwenssamenleving begint te eroderen. Je ziet het aan de oprukkende afrekencultuur in bedrijven en overheidsorganisaties, in de almaar toenemende regelgeving en bureaucratisering, in een afname van durf en flexibiliteit. We leven in een low trust society, zoals Francis Fukuyama dat noemt.”
Het klinkt nogal als nostalgische oudemannenpraat. U dweept met een dorpssamenleving die nooit meer terugkomt.
“Nostalgisch? We zitten met een gigantisch probleem! We leven in een onzinsamenleving waar alles maar meetbaar moet zijn. Die controlesystemen persen de werkelijkheid in een bepaald model: iets heeft alleen waarde als het controleerbaar is. Iedereen klaagt bijvoorbeeld dat er beter geschiedenisonderwijs moet komen, terwijl in die meetbaarheidcultuur geschiedenis juist werd gezien als niet-productief. Nu groeit een jeugd op die niet eens weet wie Churchill was, laat staan dat ze ooit van Spinoza of Erasmus hebben gehoord. Niemand weet meer wat de Nederlandse identiteit is. Die crisis is mede veroorzaakt door onderwijs dat alleen maar gericht is op rendement. Het is niet nostalgisch. Integendeel.”
Wat is de oplossing? Is het tij te keren?
“Er is heel veel tegen te doen. Om te beginnen zou ik het begrip ‘vertrouwen’ opnemen in al die rare managementschemaatjes van jullie. Gewoon het woord ‘vertrouwen’ er vijf keer tussen proppen. Vertrouwen in het vakmanschap van mensen die het werk uitvoeren. Leraren, verpleegsters, chirurgen. We moeten terug naar wat de juristen ‘marginale controle’ noemen. Je zult zien dat vertrouwen zonder dat gehamer op meetbare resultaten buitengewoon effectief is. Ten tweede zou ik die laag van beunhazen aanpakken. Er lopen vreselijk veel idioten rond die ergens komen, een prettige ravage aanrichten en na een jaar weer zijn vertrokken. Het barst van de adviesbureaus bij de overheid. Een wethouder weet dat hij tien procent van zijn budget aan externe adviseurs moet uitgeven, omdat hij anders zijn maatregel niet doorgedrukt krijgt. Er wordt ongelooflijk veel geld weggesmeten aan peperdure adviezen waarvan iedereen al wist wat de uitslag was. Maar bij gemeenten zijn dat rituelen geworden. Het is een laffe wethouder of een laffe minister, die niet zelf de knoop kan doorhakken maar er eerst een rondedansje omheen organiseert van een adviseur. Wég! Stop daarmee!”
Dit soort managers laat zich natuurlijk niet zomaar buitenspel zetten.
“Nee, het lijkt alleen maar erger te worden. De nieuwste mode: managers die ineens een peperdure coach naast zich nemen. Een coach! Jij lamzak, denk ik dan. Je krijgt een salaris dat vier keer het mijne is, waar je heel veel plezier van hebt. Zwembaden, je midlifecrisis: alles kan ervan betaald worden. Je krijgt dat salaris omdat je veel verantwoordelijkheid draagt en ergens de stront uit de plee moet trekken. En omdat je verondersteld wordt vier keer zo slim te zijn als wij allemaal bij elkaar. Als jij daar een coach bij nodig hebt, kun je het blijkbaar niet zelf. Schandelijk. Een testimonium paupertatis.”
Kan Nederland wel terug naar die oude ‘ons-kent-ons-samenleving’? De globalisering van onze economie houd je niet tegen.
“Bij globalisering denken de meeste mensen dat alles vluchtig en tijdelijk wordt. Ambachtelijk werk verdwijnt naar de andere kant van de wereld, kapitaal vliegt van het ene continent naar het andere. Gek genoeg is ook in zo’n wereld plaats voor een sfeer van vertrouwen. Ik kom soms in New York. Grote stad, denk je dan. Alles rent, niets is permanent. Zit je er langer, dan merk je dat New York een opeenstapeling is van kleine dorpjes. De blocks. Daar speelt zich een heel intiem sociaal leven af, intiemer zelfs dan in Amsterdam. Mensen hebben de natuurlijke neiging nesten te zoeken. Dat is de kern van de wereld waarin we leven en dat geldt zeker voor organisaties. Een groep mensen blijft alleen samen als er een gemeenschappelijk doel is.”
Uw laatste boek In Europa is een reisverslag door het continent. Bent u net zo pessimistisch over Europa als over Nederland?
“Nee, juist niet. In de kern is Europa een enorm vertrouwensproject. Je geeft als burger zonder te weten wat je ervan terugkrijgt, maar je hebt het gevoel dat het toch nuttig is voor onze kleinkinderen. Ik ben erg positief over de rol van de nieuwe lidstaten. Oost-Europa leert langzaam het Westen en de eigen overheid te vertrouwen. Mensen weten niet wat hen overkomt in Hongaarse dorpen. Ineens doet de overheid wat. Ik zie een hele generatie jonge Oost-Europeanen van rond de dertig die Brussel begint te bevolken en er echt zin in heeft. Ik verwacht veel van die generatie. Maar Europa moet eerst nog door een paar crises voordat het gezamenlijke gevoel er écht komt.”
Waren twee wereldoorlogen niet genoeg?
“Jawel, ik bedoel een democratische crisis, met nieuwe gevechten in het Europees parlement over bevoegdheden, referenda over de nieuwe Europese constitutie. Je vormt als EU pas echt een eenheid na een reeks historische ervaringen die je gezamenlijk doormaakt. Na ‘Madrid’ gingen overal in Europa mensen de straat op. Terrorisme was geen Spaans probleem, maar een Europees probleem. Hetzelfde geldt voor de moord op Theo van Gogh.”
U trekt in uw werk vaak de parallel met de Gouden Eeuw. Wat kunnen we daarvan leren?
“De wantrouwenssamenleving doet sterk denken aan de eeuw die erop volgde. De pruikentijd. De bestuurders van Amsterdam, afstammelingen van trotse kooplieden, waren alleen nog bezig met het onderling verkopen van ambten. Dat van visafslager op de Nieuwmarkt bijvoorbeeld. Een deftige mijnheer kreeg dat ambt, maar die ging heus niet zelf om zes uur ‘s ochtends staan schreeuwen op de markt. Het echte werk werd gedaan door een huurling die daar misschien tweehonderd gulden per jaar voor ving. Zo ontstond er een geweldig blufferige korst die is weggevaagd met de Franse Revolutie. Het leidde tot wantrouwen tussen bestuurders en degenen die het werk uitvoerden. Dus die parallel is er zeker.”
Is er opnieuw een revolutie nodig om de beunhaasmanager weg te vagen?
“Ik zal je zeggen: ik zit te wachten op de dag dat het protest niet meer met de voeten plaats vindt, maar dat de ziekenhuizen gewoon plat gaan. Het is toch te gek dat een samenleving zijn eigen zieken niet eens kan verzorgen? Terwijl de landen om ons heen hun gezondheidszorg wél op peil hebben. We zijn in Nederland zulke verdorven kooplieden. We organiseren alles op kosten, terwijl het in de gezondheidszorg om kosten gaat die pas aan het eind van mensenlevens worden gemaakt. Degenen die echt creperen of veel te laat behandeld worden, zien we gewoonweg niet. Het is een groep, vaak boven de zeventig, die niet zo veel kabaal meer maakt. Dat is geen westers probleem, maar een Nederlands probleem. Iedere keer als ik in Frankrijk, waar mijn broer woont, in een ziekenhuis ben, vliegen de vraagtekens me om mijn oren. Waarom kan het daar wel en bij ons niet?”
Is er een manager waar u wél bewondering voor heeft?
“Nou… hoe heet die man van Ahold… Moberg! Iedereen maakte veel kabaal over zijn salaris. Ik vond dat wel een reële deal. Het ging om een levensmiddelenconcern dat in grote moeilijkheden verkeerde en waar je even de beste nodig had. Hij haalde zich een hoop gesodemieter op de hals, hij moest weg uit dat lekkere Zweden van hem. Daar moest gewoon voor betaald worden. Soms is het goed om mensen op die manier te parachuteren in een organisatie. Als hier de plee volstrekt verstopt zit, dan betaal ik me ook geel aan de beste loodgieter van de stad.”
CV Geert Mak
1946 > geboren in Vlaardingen 1966 > Gereformeerd Gymnasium Leeuwarden 1972 > doctoraalexamen staatsrecht en rechtssociologie, Vrije Universiteit 1973 > docent staats- en vreemdelingenrecht, Utrecht 1975 > redacteur bij De Groene Amsterdammer 1985 > buitenlandverslaggever VPRO radio 1990 > redacteur bij NRC Handelsblad 1996 > Hoe God verdween uit Jorwerd 1999 > De eeuw van mijn vader 2000 > hoogleraar grootstedelijke problematiek, UvA 2004 > In Europa
Geert Mak is getrouwd en heeft twee stiefkinderen
Maks uitspraken over managers lokken veel discussie uit. Zie de reacties hieronder. Ook het programma Rondom Tien heeft aandacht besteed aan de ergernis over de opmars van de manager. Meer informatie vindt u op:
de site van de NCRV.
