Weinig oprichters van bedrijven zitten na tien jaar nog op hun plek. Ze zijn niet in staat met veranderingen mee te gaan. Althans, dat vinden de financiers die hen op straat zetten. “Oprichters lopen je voor de voeten.”
“Een deceptie was het,” verzucht Rob van den Berg. Vorig jaar werd hij door de aandeelhouders gewipt uit de raad van bestuur van het beursgenoteerde fonds Aino. Nog geen jaar daarvoor had hij zijn goedlopende ict-bedrijf Armedis verkocht aan Avelix, de beursgenoteerde onderneming van René Vos. De nieuwe organisatie werd omgedoopt tot Aino en Van den Berg kwam in de raad van bestuur. Aino zou gevestigde ict-bedrijven wel eens naar de kroon steken. Een jaar later is Van den Berg, ooit statutair directeur bij Volmac, een ervaring rijker en een illusie armer. Zijn eigenhandig opgebouwde bedrijf is hij definitief kwijt. “Hoe heb ik me zo kunnen vergissen, ondanks al mijn ervaring en het gewekte vertrouwen,” peinst hij achteraf.
Een schrale troost voor Van den Berg is dat hij zich in goed gezelschap bevindt. Veel oprichters van bedrijven worden na een paar jaar aan de kant gezet, stelt Etienne Schoenmakers, directeur van ESO Management Partners. Meestal zijn het de financiers die de oprichters wippen. Met het binnenhalen van vreemd kapitaal raakt de oprichter een belangrijk deel van zijn zeggenschap kwijt. Aandeelhouders schromen niet hun macht te gebruiken om de oprichter zonodig buiten de deur te zetten.
Dat verklaart echter niet waarom de eigenaar het moet ontgelden. Degenen bij wie dat gebeurde, vertonen opvallend veel gelijkenis. In nagenoeg alle gevallen bleek de oprichter in de ogen van de aandeelhouders niet in staat de vereiste veranderingen door te voeren. Kan gebeuren, zou je zeggen. Maar vooral bij jonge bedrijven stellen aandeelhouders vaak hoge eisen. Met name de durfkapitalisten, de venture capitalists, blijken levensgevaarlijk. Anders dan banken die genoegen nemen met rente en aflossing, eisen participanten een deel van de koek op. Soms zelfs de hele koek, want waarom zou je delen met een oprichter? In het begin laten zij hem graag aan het roer staan. Hij is tenslotte degene met de ideeën en de kennis. “Het verwijderen van een oprichter is een laatste redmiddel,” zegt Steven Tan, investor director bij participatiemaatschappij Holland Venture. “Financiers hebben groot respect voor ondernemers. Wij investeren juist in de kwaliteit van het ondernemerschap.”
Doortrapt
Vaak heeft de oprichter nauwelijks in de gaten dat de pionnen zijn verschoven. Terwijl hij de financiering ziet als een instrument om zijn plannen uit te voeren, is hij in werkelijkheid het instrument geworden van nieuwe machthebbers die hun zakken willen vullen. Soms zijn financiers helemaal niet van plan de oprichter in hun plannen te betrekken. Jules Vos, die ict-bedrijf DecideWise van de grond tilde, betichtte financier Vanenburg ervan vooral uit te zijn op het product van het bedrijfje. Vos gold als ballast en zou volgens deze lezing moeten verdwijnen.
Niet alle durfkapitalisten zijn doortrapt, al willen ze allemaal geld zien. Dat is tenslotte hun bestaansrecht. Rode cijfers zijn in negen van de tien gevallen een legitiem excuus om de oprichter weg te krijgen. Vallen de resultaten tegen, dan krijgt de oprichter er al snel de schuld van.
Dat overkwam ook Jan van Ottele van YourNews. Hij had in Australië gezien hoe je geld kon verdienen met het verhandelen van internetpublicaties. In Nederland richtte hij een bedrijfje op en wist een groot aantal investeerders aan zich te binden. Toen daarna de verliezen volgden, lag Van Ottele op straat. Het bedrijf bestaat nog steeds onder de naam MoMac, maar de oprichter beleeft er geen enkel plezier aan.
Niet dat de ondernemer geen verlies mag maken. Maar die moet wel duidelijk kunnen maken hoe die rode cijfers worden omgezet in klinkende munt. Financiers willen geen tien jaar op hun geld hoeven wachten. Zij beleggen bij voorkeur in snel renderende zaken. Voor de oprichter betekent dit dat hij zijn bedrijf in recordtempo moet ontwikkelen. Vaak loopt dat verkeerd af.
“Per groeistadium is waanzinnig veel deskundigheid nodig,” verklaart adviseur Schoenmakers. “In latere fases is meestal een ander type leider nodig dan een entrepreneur. Vooral als het gaat om consolidatie of kostenreductie. Oprichters blijken dan nog wel eens voor de voeten te lopen.” Dat overkwam ook Rinse Strikwerda van de Tas Groep, die later door PinkRoccade werd overgenomen. Hij kon het bedrijf laten groeien en naar de beurs brengen, maar het lukte hem niet om zijn rol als pionier te verruilen voor die van ceo van een beursfonds.
Oprichters blijken vaak betere entrepreneurs dan managers. “Ze overschatten hun capaciteiten en er ontstaat verschil van inzicht over de strategie,” zegt investor director Tan. De oprichter wordt vervolgens geruisloos ingeruild voor een professionele manager.
Mooi-weerzeilers
Er zijn bedrijven waar oprichters het langer uitzingen zonder dat de perspectieven substantieel beter zijn. Dat komt omdat zij erin slagen vreemde participanten buiten de deur te houden. Dus geen ongeduldige aandeelhouders die de oprichter het mes op de keel zetten. Om die reden houden eigenaren van familiebedrijven het zo lang uit. Veranderingen voltrekken zich niet in zo'n moordend tempo, waardoor de oprichter de ontwikkelingen beter kan bijhouden. Vaak gaat dit gepaard met gunstige marktomstandigheden. “Dat noemen we mooi-weerzeilers,” zegt adviseur Schoenmakers. “Het kan heel lang goed gaan, soms wel twintig jaar. Bijvoorbeeld als een organisatie een specifieke deskundigheid heeft en dus continu hetzelfde product levert. Maar als er economische tegenwind opsteekt, vallen deze bedrijven snel om.”
Eigenaren houden het ook bij snelgroeiende bedrijven soms een hele tijd uit. Omdat ze bereid zijn zich te schikken naar de aandeelhouders. Aanvankelijk stuit dat ze tegen de borst en worden ze weerspannig. Dat kritieke moment overleeft de oprichter alleen als hij eieren voor zijn geld kiest. “Zolang een oprichter alle aandelen heeft, kan hij zelf de beslissingen nemen. Maar als er financiers zijn, moet hij verantwoording afleggen aan de aandeelhouders of een raad van commissarissen. Dan wordt hij afgerekend op zijn prestaties. Dit is psychologisch gezien een moeilijke fase. Het is mijn tent, zo redeneren zij.”
Financiers pikken signalen van opstandige oprichters feilloos op. In die fase heeft de eigenaar zijn lot overigens nog in eigen hand. “Als commissaris merk je gauw genoeg wanneer je de oprichter apart moet nemen,” zegt Dienont. “Je signaleert bijvoorbeeld in een commissarissenvergadering dat de ceo meent voor de andere managers te moeten praten. Dat is niet goed, want zo kunnen zij zich niet ontwikkelen. Wat je ook ziet, is dat een oprichter een strategisch plan door een ander laat schrijven omdat hij het zelf niet kan. Levert hij het in zonder het gelezen te hebben. Vervolgens blijft hij het antwoord op elke vraag over strategie schuldig. Dat zijn hele duidelijke signalen dat je moet ingrijpen.”
Soms groeien de oprichters uit tot professionele managers en overleven ze. Anderen weten het onheil voor te blijven door hun bedrijven heel snel te ontwikkelen zodat de financiers denken dat alles op rolletjes loopt. Dat gaat goed totdat het bedrijf is uitgegroeid en er geoogst moet worden. Tja, als er dan nog steeds geen geld is, raakt de oprichter in het nauw. Dat gebeurde met Maurice de Hond, die zijn ict-investeringsmaatschappij Newconomy snel op de kaart zette en naar de beurs bracht. Toen de schatkist leeg bleef en de participaties zich slecht ontwikkelden, was hij de gebeten hond.
Harde leerschool
Het ontslag is voor de oprichters een grote schok. Sommigen kunnen het niet verkroppen, zoals – alweer – De Hond en gaan het gevecht aan met hun financiers. Maar meestal gooien ze teleurgesteld de handdoek in de ring. “Als je tegen een oprichter zegt dat hij weg moet, reageert hij heel emotioneel,” weet Schoenmakers. “Zijn persoonlijke kwaliteiten zijn in het geding. Het helpt als je zijn competenties expliciet duidelijk maakt en hem vertelt dat hij een uitstekende manager is in een bepaalde organisatie. Je kunt hem dan bijvoorbeeld hulp aanbieden bij het opbouwen van een nieuw bedrijf. Zodra hij dit zelf inziet, heeft hij vaak vrede met zijn vertrek.”
Degenen die er zonder kleerscheuren afkomen en ook nog iets verdienen aan hun bedrijf, zijn zeldzaam. Nina Brink vertrok nadat ze World Online naar de beurs had gebracht, zij het niet op een leuke manier. George Banken verpatste zijn Detron aan Landis, dat kort geleden omviel. Beide zijn hun bedrijf weliswaar kwijt, maar ze hielden er goed geld aan over. Dan zijn er nog die zeer zeldzame oprichters die door hun uitzonderlijke kwaliteiten alle fases overleven. Tobias Walraven, stichter van het beursgenoteerde SNT, staat nog steeds aan de top van het bedrijf. Bill Gates is sinds vele jaren het gezicht van Microsoft en Richard Branson is niet weg te denken bij het Britse Virgin.
Maar vaak is het enige souvenir van hun ondernemingsdrift de herinnering aan een harde leerschool en de wetenschap dat ze zijn opgeofferd aan de geldzucht van redders die zich ontpopten als beulen. “Het is geen leuke periode geweest,” zegt Van den Berg. “Maar ik heb het verwerkt en ik heb er uiteindelijk geen spijt van.”
Financiële pijn
Oprichters die uit hun eigen bedrijf worden gezet, lopen niet alleen pijn op aan hun ego's. Financieel doet het ook behoorlijk zeer. Venture capitalists nemen vaak boeteclausules op in overeenkomsten met ondernemers (good leaver, bad leaver clauses). Wie gedwongen vertrekt, moet een deel van de aandelen inleveren. Er zijn meer manieren om oprichters in de tang te houden. Bijvoorbeeld door verliesgevende bedrijven te voorzien van extra kapitaal. Die kapitaalinjectie volgt op een waardebepaling van uitstaande aandelen, die doorgaans laag getaxeerd worden. 'Wash out', zo noemen investeerders deze praktijk. Zolang de oprichter nog van waarde is, kan hij vaak rekenen op compensatie. Maar afgedankte ondernemers blijven achter met aandelen die financieel niets voorstellen.
Geloosd
Jules Vos (DecideWise)
In 2001 vroeg DecideWise nog drie patenten aan. Maar het bedrijf draaide verlies. Grootaandeelhouder Vanenburg, de participatiemaatschappij van Jan Baan, wilde alleen verder financieren als oprichter Vos aan de kant werd gezet, maar die pikte zijn schorsing niet. Namens DecideWise spande hij een procedure aan tegen Vanenburg. Vos delfde het onderspit, maar de klanten van DecideWise waren zo geschrokken dat het bedrijf surseance van betaling moest aanvragen.
Rob Zurel (Zurel)
“Ja, af en toe kon ik een beest zijn,” erkende Rob Zurel ooit bijna trots. Hij is het bewijs dat eigenaren zelfs na tientallen jaren nog uit hun eigen bedrijf gezet kunnen worden. Zijn tirannieke stijl van leidinggeven werd de commissarissen te gortig. Zij zetten de man die zijn werknemers gele en rode kaarten gaf en overwerk niet meer uitbetaalde, in 1996 op straat. Zurel was twintig jaar directeur geweest.
Stelios Haji-Ioannou (EasyJet)
In mei nam prijsvechter EasyJet concurrent Go over. Directeur annex oprichter Stelios Haji-Ioannou heeft het niet meer mogen meemaken. In april trad hij terug met het argument dat hij meer verstand heeft van het oprichten dan het managen van een bedrijf. Geheel spontaan was zijn aftreden niet. Verontruste aandeelhouders hadden hem erop gewezen dat hij wellicht de juiste persoon op de verkeerde plaats was.
Siebe Attema (Start)
In 1999 werd oprichter Siebe Attema van Start ontslagen, na een half jaar ziek thuis te hebben gezeten. Sinds 1978 was hij het gezicht van Start, eerst als secretaris en vanaf 1987 als directeur. In 1996 sloeg de commercialisering toe bij Start, maar Attema kon de bocht niet goed maken. Te idealistisch, naar het oordeel van de commissarissen.
Maurice de Hond (Newconomy)
De Hond dwong bewondering af toen hij zijn investeringsmaatschappij Newconomy naar de beurs bracht. In 2001 was het bedrijf zo goed als ter ziele, waarop de commissarissen hem schorsten. De Hond zocht de publieke discussie en betichtte zijn opponenten van paniekvoetbal. Een paar maanden later keerde De Hond triomfantelijk terug als ceo. Het bleek een Pyrrusoverwinning. In augustus vorig jaar zag hij in dat zijn geloofwaardigheid sterk was gereduceerd en stapte op. “Ik zat de laatste maanden toch maar in de weg.”
Jan van Ottele (YourNews)
Jan van Ottele was een typische exponent van de nieuwe economie toen hij op 24-jarige leeftijd het bedrijfje YourNews oprichtte, een bedrijf voor internetpublicaties. Hij wist een groot aantal investeerders enthousiast te maken. Toen het bedrijf zwaar in de verliezen raakte, werd deze ondernemende jongeman de kop van Jut en moest vertrekken.
Rinse Strikwerda (Tas)
In 1999 verraste Rinse Strikwerda de hele ict-branche en de effectenbeurs door plotseling af te treden. Gezondheidsredenen, luidt de officiële verklaring. Hij was onhoudbaar, fluisterden ingewijden. Strikwerda wist automatiseerder Tas groot te maken door onder de duiven van Volmac te schieten, zijn oude werkgever. Nadat hij van dit bedrijf een beursfonds had gemaakt, paste de ruwe bolster niet meer in het beursfonds. De oude pionier bekleedde steeds meer een ceremoniële functie.
