Gevoel voor humor kan Jan Timmer niet worden ontzegd. Voor het gesprek met Management Team heeft de voormalige Philips-topman bretels met opschrift I’m the boss aangetrokken. Hij heeft zojuist z’n dagelijkse trainingsritje op de hometrainer afgewerkt. Over management wil Timmer spreken, en over de Jan Salie-mentaliteit van de moderne Nederlander mag hij graag uitweiden. Het past perfect bij het imago van de no-nonsense manager, waarmee Timmer begin jaren negentig furore maakte in Nederland. Maar over de mens en manager Timmer praat hij minder graag. “Ik ben nog even strijdbaar en fel als vroeger. Ik zit nog niet in de contemplatieve fase. Komt u over een jaar of tien eens terug.”
Dictatoriaal
“Getting things done through other people. Zo luidt mijn definitie van management, een soort oertypering. Een betere omschrijving ben ik nooit tegengekomen. Nou ja, een kleine variant in de jaren zeventig. Toen was het wíth other people. Paste beter bij de tijd. Nu is het weer through, maar destijds werd ik erop aangesproken dat ik een dictatoriale kijk op leidinggeven had.”
Geniaal
“Het beeld van management wordt gecompliceerd en vertroebeld door allerlei managementgoeroes die dezelfde definitie steeds in een nieuw jasje gieten. Om het thema levend te houden en natuurlijk omdat er geld mee is te verdienen. Peter Drucker, een geniale man bij wie ik ooit een seminar van drie dagen heb gevolgd, had ook een mooie: management by objectives. Ironisch bedoeld, neem ik aan. Hoe kun je managen zonder objectives?”
Brief
“Als jonge stafmanager vond ik dat er te weinig werd gedaan aan managementdevelopment. Dat kwam toenmalig Philips-president Van Riemsdijk ter ore. Ga jij het maar doen, zei hij. Toen kon ik geen nee meer zeggen. We hebben bij Philips gezocht naar het geheim van goed management. Hoe herken je de goede manager? We doken niet in de boeken, maar vroegen mensen in alle lagen van de organisatie wat zij goed management vonden. Want de mensen op de werkvloer, die weten wat een goede manager is, dat voelen ze aan. Daar kwamen vier typeringen uit, die ikzelf en Philips later hebben gebruikt bij het beoordelen van mensen: conceptual effectiveness, operational effectiveness, interpersonal effectiveness en achievement motivation. Een goede manager scoort op al die vlakken goed. Je kunt wel grote gedachten hebben – of ‘visie’, zoals de modeterm is – maar als je ze niet kunt uitvoeren, heb je niets. Iemand die hopeloos is in de omgang met mensen, wordt nooit een goede manager. En je moet ook ambitie hebben. Je hebt winnaars nodig. Mensen die de berg willen beklimmen omdat-ie er is.”
Slager
“Mijn eigen kracht lag op het interpersoonlijke vlak. Mensen meekrijgen, inspireren, een doel laten nastreven. Mijn bijnamen (de slager, orkaan Gilbert) en de reputatie van keiharde manager komen uit de tijd dat ik crisismanager was. Bij Polygram, bij operatie Centurion. Ik heb die bijnamen nooit als een belediging ervaren, ze waren een bijproduct van de functie en hebben geholpen het tij bij Philips te keren. Maar ik heb ook op heel andere manier leidinggegeven. Een goede manager past de stijl van leidinggeven aan de situatie aan.”
Isolement
“Dat wil niet zeggen dat je geen twijfels hébt. Die houd je voor je, bespreek je met intimi. Het wil evenmin zeggen dat je niet naar anderen hoeft te luisteren. Het is juist heel belangrijk dat je mensen om je heen hebt die je durven tegen te spreken, die niet bang zijn om hun mening te geven. Zeker in een situatie dat hun eigen baan op het spel staat, loop je het gevaar dat mensen om je heen hun mond houden. Dan raak je in een isolement. Dat kun je voorkomen door mensen altijd naar hun mening te vragen. ‘Wat vind jij er nu van?’ vroeg ik dan. Maar als ik eenmaal de meningen heb gehoord, neem ik een besluit. En daar blijf ik bij. Zo’n besluit is per definitie geen consensusbesluit, want er zijn altijd afwijkende meningen.”
Voorkeuren
“Absolute objectiviteit bij besluitvorming bestaat niet. Iedereen heeft last van persoonlijke voorkeuren, die moet je kunnen uitschakelen. Dat kon ik. Bij Centurion hebben we in alle lagen van het bedrijf gesneden, ook in het topmanagement. Ik heb persoonlijk afscheid moeten nemen van mensen in mijn eigen omgeving. Dat is hard, maar het was toen voor het bedrijf noodzakelijk. Dat maakt zo’n besluit makkelijker.”
Aangeboren
“Bepaalde managementtechnieken kun je je eigen maken. Maar leiderschap en ondernemerschap, dat zit in je. Het zijn aangeboren kwaliteiten die je moet ontwikkelen door veel ervaring op te doen. Ik ben op mijn 26ste door Philips naar Ethiopië gestuurd. Er stond een gammele telex en de telefoonverbindingen waren slecht. Ik had amper contact met het hoofdkantoor en was op mezelf aangewezen. Dan leer je waar het echt om draait. Dingen verkopen, maar ook zorgen dat je de centen binnenkrijgt. Ik ging op zaterdag met een grote tas naar de soek (markt, red.) om mijn dealers te bezoeken. Of ze al wat geld voor me hadden. Aan het eind van de dag was die tas vol, en die lag dan onder mijn bed tot ik maandag naar de bank kon. Zo leer je beter hoe belangrijk cashflow is voor een onderneming dan uit de studieboeken. Met dat geld uit die tas moest ik tenslotte mijn mensen betalen.”
Toerisme
“Managen leer je door te doen. Ik ben er verklaard voorstander van dat mensen op veel verschillende plekken worden gezet. Maar niet te kort, hè. Iemand moet de klus kunnen afmaken, de verantwoording nemen voor zijn daden. Er is veel industrieel toerisme. Managers die kort op één plek zitten, de boel overhoop halen en al weer zijn vertrokken als het misgaat.”
Onvermijdelijk
“In de mondiale economie is het onvermijdelijk dat managers worden afgerekend op hun prestaties. Vrijhandel en open markten maken de concurrentie harder. Dan kun je er geen afwijkende managementfilosofie op na houden. Het betekent dat de macht van de aandeelhouder ook hier enorm is toegenomen. VNU heeft een bewonderenswaardige transformatie doorgemaakt, precies wat Amerikanen graag zien. Als je dan ook nog je hoofdkantoor in New York zet, kun je erop rekenen dat je op Amerikaanse maatstaven wordt afgerekend. Als dan het aandeel niets doet, heb je een probleem.”
Arbeidsethos
“Willen we in Nederland een rol van betekenis blijven spelen, dan moeten we terug naar het arbeidsethos van de wederopbouw. We moeten harder werken. We denken ten onrechte dat we het geheim van de eeuwige voorsprong hebben. Dat zien ze in India en China toch echt heel anders. Daar werken ze wél hard, en ze zijn ook nog ’s met heel veel. Hier overheerst een combinatie van Zwitserleven-gevoel, la dolce vita en Shangri-La. Er is een cultuur ontstaan van compulsief genieten. Belachelijk. De scheidslijn tussen werk en privé is volstrekt artificieel. Als genieten verplicht wordt, iets waarvoor je tijd moet maken, dan klopt er iets niet. Genieten doe je op onverwachte momenten, van kleine dingen. Ik kan genieten van een prachtige zonsondergang. Maar je moet het wíllen zien. Natuurlijk, als topman van Philips kon ik niet lang op vakantie. Maar als ik een vlucht van tien uur naar de westkust van de VS had, nam ik een mooi boek mee. Dat is ook genieten.”
9-tot-5
“Met een 9-tot-5-mentaliteit haal je de top niet. Je kunt met zo’n houding tot een bepaald niveau goed functioneren, en sommigen vinden dat best. Maar als je verder wilt komen, moet je compromissen sluiten. Dan moet je vrouw maar de kinderen van school halen. Van de echt goeien heb ik nooit gehoord dat dat een probleem was. Ik heb 44 jaar bij Philips gewerkt en nooit het idee gehad dat ik privé te kort kwam.”
Beschouwelijk
“Ik ben niet zo van what if? Terugkijken vind ik geen zinvolle bezigheid. Misschien is dat een vereiste voor de top, dat je niet twijfelt aan eenmaal genomen besluiten. Als je te beschouwelijk van aard bent, heb je in de top van het bedrijfsleven niets te zoeken. Those who can, dó; those who can not, téach. Een gevaarlijke generalisering, maar u begrijpt wel wat ik bedoel.”
Jan Timmer (20-2-1933) begon op zijn negentiende bij Philips.
Hij werd uitgezonden naar Ethiopië en Zuid-Afrika en maakte deel uit van de leiding van de stafafdeling managementdevelopment. Timmer maakte naam met de herstructurering van platenmaatschappij Polygram en de divisie Consumer Electronics. In 1990 werd hij president-directeur, wat hij tot 1996 bleef. Timmers belangrijkste wapenfeit in die functie was Operatie Centurion, een grootscheepse reorganisatie van het gehele Philips-concern waarbij onderdelen werden afgestoten en in totaal 55.000 banen verdwenen.
Na zijn vertrek als ceo werd Timmer commissaris bij Philips.
Hij vertrok na onenigheid met zijn opvolger Cor Boonstra. Timmer was daarna onder meer voorzitter van het Millenniumplatform en president-commissaris bij de Nederlandse Spoorwegen en PSV.
