Als enige Nederlander zit Marcel van Aelst in de board van de Okura-hotelketen. En dat voor iemand die geen Japans spreekt. Hoe redt hij dat?
Marcel van Aelst had een mooi kantoor. Het was ruim en licht en bood een riant uitzicht over de stad. Nu zit hij in het souterrain, half onder de grond, waar het daglicht nauwelijks binnensijpelt door ondiepe ramen hoog in de muur, vlak onder het plafond.
Riante Spa
Maar erg vindt hij het niet. De oude kantoorruimtes werden vorig jaar verbouwd tot een riante Spa van ruim 300 vierkante meter, met massagekamers, een tea lounge en een verstilde, inpandige Japanse tuin. Als statutair directeur (president) van het Amsterdamse Okura-hotel (de dagelijkse leiding is sinds 2013 in handen van zijn opvolger, general manager Emmy Stoel) was hij zelf de initiator voor deze ingrijpende verbouwing, waarvan de rekening voor het hele hotel opliep tot wel 100 miljoen euro. Constante verbouwingen zijn het lot van elk zichzelf respecterend hotel, zegt Van Aelst. Het zijn de eisen van de verandering. 'Alles voor de zaak.' Ook als hij daarvoor zelf onder de grond moet gaan zitten.
20.000 werknemers
Marcel van Aelst is sinds juni 2013 Vice Chairman van de Hotel Okura Co. Ltd. Japan, de houdstermaatschappij van de internationale Okura-groep. Deze groep bezit 82 hotels verdeeld over drie ketens (Okura, JAL City en Nikko) met gezamenlijk ruim 23.600 kamers en 20.000 werknemers in dienst. Van Aelst is het op een na hoogste board member van het concern, met alleen chairman Yoshihiko Okura boven zich, telg uit de Okura-familie die sinds de opening van het eerste hotel in Tokio in 1962 grootaandeelhouder is van de keten.
MT: U bent de enige westerse naam tussen al die Japanners. En dat op zo’n hoge positie. Wat heeft u gedaan om dat voor elkaar te krijgen?
'Eigenlijk is het allemaal min of meer vanzelf gegaan. Sinds ik in 1970 aan de Hoge Hotelschool in Den Haag eindexamen deed, ben ik al aan het concern verbonden, zij het met een tussenperiode bij InterContinental en Sheraton. Mijn afstudeerproject ging over de hotelwereld in Amsterdam en dat trok de aandacht van zowel Okura als het Hilton. Door beide werd ik uitgenodigd een training te volgen en aangezien ik nog nooit had gevlogen, koos ik voor Tokio, louter omdat het de verste bestemming van de twee was.
Ik heb er toen een klein jaar gewoond. In 1971 opende het Okura in Amsterdam, de eerste Europese vestiging van het concern, waar ik als deputy sales manager aan de slag ging. Als je vanaf het begin zo betrokken bent bij de opbouw van een bedrijf, raak je daar dermate mee verweven dat elke stap omhoog een logische lijkt. Je groeit als het ware mee.'
Dat klinkt bijna te makkelijk. Met name in de Japanse zakenwereld die – zeker ruim 40 jaar geleden – voor westerlingen toch redelijk ondoorgrondelijk was.
'De Japanse manier van denken en zakendoen is inderdaad compleet anders dan bij ons. Een voorbeeld: het Okura Amsterdam werd op deze plek gebouwd omdat de gemeente de garantie had gegeven dat het nieuwe operagebouw pal ernaast zou komen. Dat besluit werd herroepen. Zoiets is voor Japanners een bijna onoverkomelijke schoffering en belediging. Amsterdam heeft het proberen goed te maken door zelfs koningin Juliana erbij te betrekken (de Japanse president-directeur kreeg een hoge onderscheiding uitgereikt op paleis Soestdijk) en premier Van Agt heeft allerlei diplomatieke acties moeten ondernemen om het enigszins te sussen, maar alleen het breken van die belofte is er debet aan dat Okura toen heeft besloten geen tweede vestiging in Europa te openen. Pas zo’n 10 jaar geleden, dus na ruim 30 jaar, heeft men besloten daar overheen te stappen.'
En u kunt daar goed mee omgaan?
'Beloftes niet nakomen, of fouten maken, zijn doodzondes in Japan. Zand erover bestaat er niet. Nee ook niet, want dat doorbreekt hun hang naar harmonie. Ja kan betekenen dat men het met je eens is, maar ook dat men geluisterd heeft naar wat je zegt, zonder welke consequentie dan ook. Viavia krijg je dan later te horen hoe men erover denkt. De hiërarchie is compleet anders, het nemen van beslissingen is complex en ondoorgrondelijk. Je moet inderdaad exact de juiste paden weten te bewandelen.'
En dat gaat allemaal in het Japans?
'Nee, ik spreek geen Japans. Ik heb ooit op het punt gestaan het te leren, maar zag daar vanaf uit tactische overwegingen, omdat ik in besprekingen dan altijd het onderspit zou delven qua taal. Omgekeerd spreken Japanners hun talen niet zo goed, ook Engels niet, dus daarin heb ik nu de overhand. Mijn missie binnen het concern is de internationale groei, dus mijn talenkennis helpt daarbij. We zijn wel de grootste hotelketen in Japan, maar daarbuiten zijn we nog geen significante speler. Dat moet veranderen, want de concurrentie is enorm. Ik wil nu vooral hotels openen in de grote Europese hoofdsteden, plus New York. Het streven is om in 2015 in totaal 100 vestigingen onder contract te hebben, zo’n 20 meer dan nu.'
En dan?
'Dan ga ik met pensioen.'
Pardon?
'Dat is inderdaad relatief vroegtijdig. In Japan is de pensioenleeftijd voor een president-directeur of voorzitter van de raad van bestuur 72. En ik ben nu 65. Maar ik vind het dan wel genoeg geweest. Mijn vrouw trouwens ook. Ik wil meer tijd doorbrengen met mijn gezin, mijn kinderen en kleinkinderen. En op de golfbaan.
Ik blijf wel allerlei adviserende functies houden binnen het concern, maar zonder de directe dagelijkse verantwoordelijkheden. Het is ook wel weer eens fijn om ’s langere tijd thuis te kunnen zijn. Ik reis nu constant de hele wereld rond. Maar hoe mooi de hotelwereld ook is, het is enorm hectisch. Stilstand of even pas op de plaats komt daarin niet voor. Je moet voortdurend vernieuwen. Quality is a race without a finish. Of kaizen, zoals ze dat in Japan noemen, het neverending proces van verbeteren.
Als je alleen al ziet hoe hotels zijn veranderd sinds de Amsterdamse vestiging is geopend. We zijn van 400 naar 300 kamers gegaan, omdat kamers steeds groter moeten worden, net als de bedden: 2 meter lengte is niet meer afdoende. Het zwembad, de Spa en fitness zijn erbij gekomen aangezien vooral event planners van congressen dat eisen – ook al gebruikt maar 6 procent van de gasten ze ook daadwerkelijk. En die race gaat steeds sneller. Was nog niet zo lang geleden de telefoon een goede inkomstenbron, nu kun je zelfs niks meer doorberekenen voor een supersnelle wifiverbinding op de kamer, ook al kost de aanleg daarvan me 250.000 euro. Connectiviteit is nu een van de belangrijkste dingen voor gasten, net als veiligheid.
Hotelkamers zijn bij wijze van spreken al achterhaald op het moment dat je ze bouwt, zo snel gaan de ontwikkelingen. Ik heb de laatste jaren hier in Amsterdam in totaliteit voor zo’n 100 miljoen euro verbouwd. Dat is best een risico, omdat de kamerprijs voortdurend onder druk ligt door de concurrentie.'
De laatste 5 jaar kwamen er in Amsterdam 6.500 kamers bij en tegen 2020 mikt de stad op nog eens 10.000 extra. Zijn dat er niet te veel?
'Zeker in het midden- en luxesegment gaat de groei veel te hard. Dat komt omdat men zich op het vak verkijkt. Grote ketens gaan maar al te graag en te snel akkoord met franchisers die een filiaal uit de grond willen stampen. De risicofactor is bij zo’n managementcontract voor de keten zelf immers gering. Momenteel zijn dat vaak lieden uit de vastgoedsector die met lege kantoren in hun maag zitten en denken die wel even tot hotel te kunnen omtoveren. Maar het hotelvak is uiterst gecompliceerd en arbeidsintensief. Dus ik denk dat veel van die nieuwe hotels het niet gaan redden, vooral die buiten de stadskern. Ook moet men bedenken wat te doen met al die kamers als er geen groot event in de stad plaatsvindt. Met de inhuldiging van Willem-Alexander, de opening van diverse musea en de verschillende stadsjubilea liep 2013 natuurlijk geweldig, maar voor 2014 staat niet veel op stapel. In bezettingsgraad en kamerprijs moet dat steeds worden afgewogen en gecompenseerd, want je kunt niet te veel stijgen en dalen met je prijzen. Nu zitten we in Amsterdam in het vijfsterrensegment met een gemiddelde kamerprijs van 385 euro, een schijntje als je het vergelijkt met de 700 à 800 euro die je betaalt in steden als Parijs en Londen.
We moeten hier ook niet de komst van toeristen uit de nieuwe rijke landen overschatten, zoals nu wel vaak wordt gedaan. Natuurlijk stijgt het percentage gasten uit de zogeheten BRIC-landen, hun percentages verdubbelen zelfs, maar als dat percentage 2 procent bedraagt, is ook een verdubbeling nog steeds heel weinig. Voor het Okura – en voor de stad Amsterdam – blijven de belangrijkste landen nog steeds – op afstand – de Duitsers, Engelsen, Amerikanen en ook Nederlanders.'
U heeft in uw carrière op veel verschillende stoelen gezeten in het hotelvak. Heeft u een voorkeur?
'Daar hoef ik niet lang over na te denken. Ik ben een hotelman in hart en nieren, dus het bestieren en dirigeren van mijn 'eigen' Okura staat bovenaan. Niets heerlijker dan in eigen huis rond te lopen, kijken of alles goed loopt, of er dingen nodig zijn, steeds maar weer zoeken naar hoe het nóg beter kan.'
Afgeruimd koffiekopje
Als hij me uitlaat wordt duidelijk dat hem niets ontgaat. Zijn argusogen registreren alles. Hij raapt her en der propjes op, constateert ergens een losse knop, een scheef hangend schilderij, en niet precies in het gelid staand flesje in de Spa, een niet afgeruimd koffiekopje in de Executive Lounge. Als we bij de lobby aankomen, gonst het van de wel 100 congresgangers die er rondhangen. Van Aelst glundert: 'Niks mooiers dan het geroezemoes van een vol hotel.'
Over Marcel van Aelst
Marcel P. van Aelst (17 februari 1948) volgde de Hogere Hotelschool Den Haag. Na zijn eerste functie als Deputy Sales Manager in het Amsterdamse Okura-hotel (toen nog onderdeel van de InterContinental Hotels), vervulde hij tussen 1974 en 1993 algemene managementfuncties in diverse internationale InterContinental hotels (onder meer het D’Angleterre in Kopenhagen en The Mark Hopkins In San Francisco). Van 1989 tot 1993 was hij als Vice President Sheraton Canada verantwoordelijk voor de 17 Sheraton hotels in dat land. In 1993 keerde hij als vice-president en general manager terug bij het Okura Amsterdam. In 2000 betrad hij de board van de Okura-groep, in 2010 werd hij daarnaast President en ceo van de JAL-hotels. Hij is daarnaast voorzitter of lid van vele hotelorganisaties (Luxury Hotels of Amsterdam, Benelux Hotel Classification Committee, Raad van Toezicht Hogere Hotelschool Den Haag en Alliance Gastronomique). In 2008 werd hij door het blad Zakenreizen uitgeroepen tot Hotel Manager of the Year. Tijd voor vakantie is er dan ook nauwelijks, 'hooguit een week per jaar'. Verder ontspant hij door te golfen (en voorheen door parachutespringen). Hij woont in Blaricum, is getrouwd, heeft twee kinderen en twee kleinkinderen.
.jpg)
Duurste van de Benelux
Het eerste Okura-hotel werd in 1962 geopend in Tokio door baron Kishichiro Okura (1882-1963), telg uit een illustere en oude Japanse handelsfamilie. Het hotel (te zien op de foto's bij dit artikel) werd gebouwd op de plek waar ooit het stadspaleis van de familie stond. De lobby van het hotel is sinds de bouw onveranderd en ademt de typisch verfijnde sfeer die de Japanse stijl zo eigen is. De liften worden bediend door gastvrouwen in kimono, en er worden nog steeds traditionele, ruim 3 uur durende theeceremonies gehouden. Momenteel staat zijn kleinzoon Mr. Yoshihiko aan het roer van de tot internationale hotelketen uitgegroeide Hotel Okura Co. Ltd. Japan.
De groep is onderverdeeld in verschillende kwaliteitsgroepen: Mid-scale (JAL City hotels), Upscale (Nikko hotels), Upper-upscale (Grand Nikko hotels Okura hotels) en Luxury (Okura Prestige en Okura Heritage hotels). Het Amsterdamse Okura behoort tot de laatste categorie; het bezit de grootste en duurste suite van de Benelux (The Suite), een restaurant met twee Michelinsterren (Ciel Bleu) en het Japanse Yamazato-restaurant met één ster.
Tijdens de inhuldiging van koning Willem-Alexander was het hele hotel afgehuurd voor de gasten, waaronder de kroonprinsen van Japan, Spanje, Zweden, België en Liechtenstein, de prins van Monaco en de echtgenote van de koning van Marokko. Wie toen in The Suite mocht overnachten wil Van Aelst om privacyredenen niet kwijt.
