Sony zet zijn organisatie op de kop. Het Japanse elektronicaconcern heeft zijn geld gezet op breedband en daaraan wordt iedereen en alles ondergeschikt gemaakt. Ondertussen lopen twee kroonprinsen zich warm om de grote baas Nobuyuki Idei op te volgen. Wie gaat Sony het breedbandtijdperk binnenloodsen?
'Ketchup' was afgelopen jaar een van de meest populaire woorden bij de zoekmachine Google. De zoekers waren niet op jacht naar informatie over tomatensaus; ze wilden weten waar het aanstekelijke Ketchup-deuntje vandaan kwam dat ze op de radio hoorden. In Spanje belandde deze song van Las Ketchup in mei vanuit het niets op de koppositie van de hitparade. Vervolgens verspreidde dé zomerhit van 2002 zich als een bosbrand door Europa, Zuid-Amerika en Azië, om in november uit te doven in Noord-Amerika. Het succes van Pilar, Lola en Lucia Munoz, de drie beeldschone vertolkers, was vooral opmerkelijk omdat niemand had voorzien dat het deuntje zo zou aanslaan. Sony Music, de platenmaatschappij van deze dochters van flamencogitarist Tomate, was volslagen verrast. En ook de lokale vestigingen van Sony Music vingen de signalen dat de Ketchup-song ook buiten de Spaanstalige markt kansrijk was, veel te laat op. Het duurde daardoor tot september voordat de single in Noord-Amerika gepromoot werd, vier maanden na het begin van de hype in Zuid-Europa. Tevergeefs. In New York sloeg The Ketchup Song nog wel aan, maar elders in de Verenigde Staten bleef Las Ketchup onder aan de hitlijsten bungelen. De zomer was immers al lang voorbij.
De gemiste zomerhit was niet het enige probleem van Sony Music in de Verenigde Staten. De platenmaatschappij was vorig jaar verwikkeld in geruchtmakende conflicten met paradepaardjes als Dixie Chicks en Michael Jackson, die platenbaas Tommy Mottola publiekelijk uitmaakte voor duivel en racist. Toen duidelijk werd dat de winst van Sony Music in het laatste kwartaal van vorig jaar met driekwart was gedaald – de muziekdivisie Sony heeft in 2002 ongeveer 132 miljoen dollar verlies geleden – viel het doek voor Mottola. Achter het vertrek van Mottola zat Howard Stringer, de hoogste baas van Sony in Amerika. Hij was het gedraai van zijn platenmaatschappij beu, zo vertelde Stringer aan de Financial Times. “We hebben de artiesten op stang gejaagd; die voelen zich opgelicht. We hebben bovendien de prijzen van cd's te ver opgeschroefd, en daardoor vertrouwt de consument ons niet meer. Detailhandelaren kiezen de kant van de klant. En voor leveranciers van apparatuur is dat gedoe ook allesbehalve duidelijk. Wat we nodig hebben is een nieuw distributiemodel. En de tijd dat dat geleidelijk ingevoerd kon worden, is nu wel voorbij.”
In dat nieuwe distributiemodel speelt breedbandinternet een belangrijke rol. In de toekomst moeten – simpel gesteld – games, muziek en films van Sony via breedband verspreid worden, en als het even kan ook op Sony-apparatuur afgespeeld worden. Stringer wil van de VS een proeftuin maken voor Sony's toekomstvisie. Het is de grootste markt voor consumentenelektronica, en de thuisbasis van Sony's entertainmentactiviteiten. De Amerikaanse Sony-baas heeft daarom een club van managers gevormd die niet alleen uit de elektronicadivisie maar ook uit de games-, muziek- en filmdivisies komen. Deze groep moet de kruisbestuiving tussen de verschillende divisies bevorderen en zorgen dat Sony minder afhankelijk wordt van inkomsten uit audiovisuele apparatuur. Zo wordt er nu al serieus gewerkt aan de distributie van films, muziek en games via internet. Bovendien kunnen kansen tot crossselling beter benut worden. Een voorbeeld: de ringtones die Sony Ericsson aanbiedt, zijn afkomstig uit de film- en muziekarchieven van Sony's entertainmentmaatschappijen. Wereldwijd zullen Sony-onderdelen aan de 'crossover-aanpak' van Stringer moeten geloven. Komende zomer worden in de drie belangrijkste regio's (Noord-Amerika, Europa en Azië-Pacific) managementcentra opgezet waarin de lokale elektronica- en entertainmentmaatschappijen moeten samenwerken. Voor Europa betekent deze nieuwe structuur bijvoorbeeld dat Sony Electronics in Berlijn veel intensiever moet samenwerken met de entertainmentvestigingen van Sony in Londen. Het zwaartepunt van Sony in Europa verschuift daardoor waarschijnlijk naar Groot-Brittannië, want Sony-executives klagen al langer over de slechte verbindingen met de Duitse hoofdstad.
Kroonprinsen
De nieuwe structuur van Sony maakt ook het vraagstuk van leiderschap actueel.
De huidige hoogste baas Nobuyuki Idei, die volgend jaar de pensioengerechtigde leeftijd bereikt, heeft met zijn commerciële achtergrond een duidelijk stempel op Sony gedrukt. Daarom mopperen ontwikkelaars bij Sony de laatste tijd steeds openlijker op het overwicht van marketing. Dat levert leuk ontworpen producten op en een aardige merkreputatie, maar de aandacht voor innovatie verslapt. Het imago van Sony is bovendien niet sterk genoeg om een 'premiumprijs' te rechtvaardigen.
De consument ziet best dat concurrerende merken zoals Samsung, Philips en Panasonic ook prima producten leveren, dus die is niet langer bereid 20 tot 30 procent extra te betalen voor een Sony-apparaat. Die marketingmagie is uitgewerkt.
Alzheimer
De meest uitgesproken criticus is Ken Kutaragi, een briljante ingenieur die al op jonge leeftijd naam maakte door de platte lcd-schermen te bouwen. Kutaragi stond ook aan de basis van PlayStation, Sony's gamesysteem. Toen hij miljarden investeerde om vanuit het niets een nieuw spelplatform op te zetten, kreeg Kutaragi veel kritiek te verduren vanuit de traditionele elektronicadivisie. Inmiddels heeft de visionaire techneut zijn gelijk echter ruimschoots bewezen. Vorig boekjaar maakt de elektronicadivisie een kolossaal verlies, dat echter grotendeels gecompenseerd werd door de inkomsten uit games. En in het afgelopen kwartaal evenaarde de winstbijdrage van Sony Computer Entertainment bijna die van het vier keer grotere Sony Electronics. Het doorslaand succes van PlayStation kwalificeert Kutaragi als potentiële opvolger van Idei.
Een bezwaar is echter dat deze ingenieur niet al te diplomatiek is. Een jaar of vier geleden schokte hij het Sony-establishment door tijdens een grote bijeenkomst in Tokyo het aftreden van de oude managementgeneratie te eisen. Hij verweet het hoofdkantoor te lijden aan Alzheimer en plaatste zichzelf op de voorgrond.
“Onze gamesbusiness heeft de kracht om leiding te geven aan de benodigde verandering,” verklaarde hij later tegenover de Wall Street Journal. “Mijn snelheid is groter dan die van collega's elders in het bedrijf. Ik loop voorop en leid. Mezelf en Sony.” De voorkeur van technische studenten voor bedrijven die 'cool' zijn, verontruste hem. “Ze moeten niet zo achter de bekende grote merken aanhollen, maar zich laten leiden door de wens om aan vernieuwende technologie te werken. Innovatie, dat is pas echt cool.” Kutaragi's pijlen richten zich in het bijzonder op
de laptops en palmtops van Sony. Het bedrijf zou daarmee andermans technologie verkopen. Knap verpakt en sexy gepositioneerd, maar weinig vernieuwend.
Terugneemacties
Deze laptops en palmtops zijn juist het troetelkind van Sony's tweede kroonprins, Kunitake Ando. Deze econoom toonde aan hoe Sony met computers de wet van de remmende voorsprong in zijn voordeel kon benutten. Hij keek goed naar het unieke design van Apple en de slimme productiemethoden van Dell, en vestigde met Vaio een nieuw computermerk in een periode dat de meeste andere computerbouwers afhaakten. Aanvankelijk verkocht Sony vooral notebooks aan gefortuneerde particulieren, maar inmiddels is er een serie die ook voor gewone consumenten en zelfstandige ondernemers interessant is. In de detailhandel groeit Vaio snel, mede dankzij de beeld- en geluidsmogelijkheden die Sony inbouwt. Diezelfde mogelijk-heden maken Vaio minder interessant voor grootzakelijke afnemers die kale pc's en meer service vragen. Dat is echter geen punt, want voor Ando staat de particuliere markt voorop. Die is qua marge veel interessanter.
Ando stond ook aan de basis van Sony's activiteiten in mobiele telecom. Dat is bepaald geen successtory. De mobieltjes die het bedrijf enkele jaren geleden op eigen houtje lanceerde, zagen er fantastisch uit maar werkten niet goed genoeg. Sony moest tot vier keer toe een grote terugneemacties organiseren, een schadepost van honderden miljoenen. Om toch actief te blijven in deze markt heeft Sony zijn telecombusiness samengevoegd met die van Ericsson. Die joint venture heeft echter de grootste moeite om marktleider Nokia bij te benen. Onlangs moesten de twee bedrijven opnieuw 300 miljoen euro injecteren om het verbond overeind te houden, en bij Ericsson is de kas zo goed als leeg. Maar Ando weet dat doorzettingsvermogen telt, dat heeft hij geleerd van zijn computeravonturen. Gewoon blijven proberen, tot je een hit scoort met het juiste aanbod.
Doorzettingsvermogen toont Sony ook op het gebied van handcomputers. Er waren wat mislukkingen voor nodig, maar inmiddels heeft het bedrijf zijn draai gevonden met de Clié. Er komt ongeveer elke twee maanden een nieuwe versie van dit palmapparaat uit, en daardoor is Sony's marktaandeel rap gegroeid. Volgens cijfers van Gartner Dataquest neemt Clié de derde plaats in, net achter Palm en HP. Een fraaie prestatie, maar de waarheid gebiedt te zeggen dat Sony nog steeds geld toelegt op zijn computer- en communicatieproducten. In de eerste drie kwartalen van het huidige boekjaar was de omzet in dit segment zes miljard dollar (18% van Sony Electronics), waarop Sony een verlies boekte van 112 miljoen dollar. Dat is pijnlijk voor Ando, maar hij kan de eer opeisen voor de ommekeer van consumenten-elektronica. Sony gaat dit jaar meer dan een miljard dollar winst maken op zijn videoapparatuur.
Breedbandbril
Ando en Kutaragi vertegenwoordigen twee verschillende aspecten van Sony. Ando is de klassieke fabrikant die met geleidelijke verbeteringen tot een concurrerend marktaanbod komt. Kutaragi is de innovator die met een radicaal nieuw product en zonodig een onconventioneel businessmodel de concurrentie te snel af probeert te zijn. Al begin jaren negentig voorspelde hij dat Microsoft in de gamesmarkt actief zou worden. Sony diende een marktaandeel op te bouwen vóór de softwaregigant wakker werd. En hij kreeg gelijk. De fenomenale winsten van PlayStation worden niet gemaakt op de apparatuur, maar op de software – de games. Dat model is voor Sony tamelijk nieuw. Het concern bezit al jaren grote belangen in film en muziek, maar met de samenhang tussen elektronica en entertainment was nooit veel gedaan. Het zijn al die jaren tamelijk autonome activiteiten gebleven.
Wakker geschud door de kritiek maakte de top van Sony drie jaar geleden een paar drastische keuzes. Voortaan moesten alle activiteiten van het concern bezien worden door de 'breedbandbril'. Het viel immers te voorspellen dat er binnen enkele jaren een infrastructuur beschikbaar zou zijn waarmee muziek, film en games razendsnel gedistribueerd kunnen worden, en Sony wilde in dat breedbandtijdperk een voorhoedespeler zijn. Die doelstelling werd dan ook vooropgesteld bij de ontwikkeling van nieuwe technieken, producten en diensten. Er moest meer samenhang komen tussen de verschillende activiteiten van Sony, en daarbij was doortastend management essentieel. Fabrikant Ando kreeg een aanstelling als chief operating officer met speciale verantwoordelijkheid voor elektronica; innovator Kutaragi werd als gamesboss betrokken bij belangrijke strategische kwesties.
Op een bijeenkomst in Hong Kong eind vorig jaar lichtte Ando Sony's visie toe.
“Het verschil tussen de huidige en de toekomstige internetstructuur is dat het oude netwerk helemaal om pc's draait, terwijl er in het breedbandtijdperk ook andere apparatuur aan gekoppeld wordt. Behalve computers zullen ook televisies, gamesystemen en mobiele apparatuur toegang hebben tot het netwerk.”
Verzekeringen
Om de afstemming tussen al die activiteiten te bevorderen richtte Sony vorig jaar de Network Application and Content Service-sector (NACS) op. NACS staat onder leiding van Masayuki Nozoe, die eerder ervaring opdeed bij de filmdivisie. Nozoe heeft zich het afgelopen jaar vooral bezig gehouden met digital rights management, een systeem dat bij de digitale distributie van muziek en film de vergoeding voor rechthebbenden regelt. Daarnaast overziet NACS de internetactiviteiten van Sony.
In Azië bezit het bedrijf een eigen internetprovider, actief onder de naam So-net, die het gebruik van breedband en vervolgens de distributie van games, muziek, film en services wil bevorderen. Ook in West-Europa is So-net reeds gevestigd, vooralsnog alleen als dienst voor bezitters van Sony-apparatuur. In Amerika werkt Sony samen met AOL. Als Nozoe met zijn NACS werkelijk vorderingen mogelijk maakt in het crossover-beleid van Sony, kan hij als derde kroonprins aangemerkt worden.
Al doet Sony nog zo z´n best om bedrijfsonderdelen te integreren, de markt wil de vernieuwingen niet altijd oppikken. Afgelopen najaar is bijvoorbeeld in Amerika de website Movielink gelanceerd, een breedbandservice waar abonnees films kunnen downloaden. Voor de prijs van een huurvideo kan de klant bij Movielink een complete film op de harddisk van zijn pc laden, die binnen 24 uur bekeken mag worden. Nadeel is dat zo'n film veel schijfruimte in beslag neemt, en dat het downloaden zelfs via een snelle verbinding al snel drie uur vergt. Niet echt de killer service waar filmliefhebbers op zitten te wachten.
In muziek probeert Sony iets vergelijkbaars, met PressPlay en Musiclub. Dat is misschien wel het lastigste domein, want Sony Music moet concurreren met voorzieningen waar de consument muziek voor niets kan vinden, zoals Kazaa en iMesh. Het best geslaagde voorbeeld is dan ook in het gamedomein te vinden.
Via de website Station.com promoot Sony interactieve games. Het spel Everquest is zo populair (een kleine half miljoen deelnemers) dat er al praatgroepen bestaan voor 'Everquest-weduwen', partners van spelers die elk vrij uurtje aan het spel besteden.
Ook in dienstverlening verkent Sony de mogelijkheden van breedband. Op zijn thuismarkt Japan is het bedrijf bijvoorbeeld actief met verzekerings- en bankdiensten. Dat heeft weinig met entertainment te maken, en het is dan ook maar de vraag of deze diensten wel tot Sony's core business gerekend kunnen worden. Wat verzekeringen betreft, lijkt Sony die keuze al gemaakt te hebben. Het bedrijf is op zoek naar een koper, en een van de kandidaten is het Nederlandse Aegon. Sony Bank is een ander verhaal. Kennis van financiële dienstverlening komt van pas bij de ontwikkeling van andere breedbanddiensten, dus een bank past wel in het grotere plaatje. Dat is ook te zien op MoneyKit.net waar Sony demonstreert dat thuisbankieren ook op televisie mogelijk moet zijn. Toch mag verondersteld worden dat de bankactiviteiten zich voorlopig tot Japan zullen beperken.
Traditioneel
Maar wacht eens even. Sony maakte oorspronkelijk toch veel traditionelere audio- en videoapparatuur? Televisies, hifi-sets, video´s, walkmans? Klopt.
Het leeuwendeel van de productie die Sony Electronics voortbrengt, bestaat daar zelfs nog steeds uit. Gangbare apparaten waarbij een breedbandverbinding niet van belang is. Het bedrijf kan zich niet permitteren deze business te verwaarlozen, ook al is het rendement relatief laag. Toch is het strategisch belang van gangbare AV-apparatuur – een volumesegment, waar doelmatige productie veel belangrijker is dan ingrijpende innovatie – gering. Het zou dan ook best eens kunnen gebeuren dat het bedrijf hier een radicale keuze maakt. Wat die keuze zou kunnen zijn, werd afgelopen jaar duidelijk. Toen greep Sony in bij halve dochteronderneming Aiwa: in plaats van nieuw geld te pompen in een verliesgevend bedrijf, besloot Sony het merk volledig te integreren. Aiwa is nu een volle dochter van Sony, en het merk wordt deze zomer opgefrist. Met een opgepept Aiwa kan Sony twee problemen oplossen. Aiwa kan ingezet worden op de jongerenmarkt, waar Sony ook tot eigen verbazing inmiddels geldt als een gevestigde naam. Nog gedurfder is echter de variant waarbij Aiwa alle gangbare producten onder zijn hoede krijgt. Wie gewoon een goede televisie zoekt, een doorsnee videorecorder of een receiver, vindt niks meer van zijn gading op het Sony-schap. Die klant wordt doorverwezen naar Aiwa.
Een andere ondergeschoven kindje in Sony's strategie is Europa. Amerika heeft een duidelijke plaats in de plannen van het Japanse bedrijf. Daar zijn de entertainmentbedrijven gevestigd; daar komen de nieuwe films, veel games en het merendeel van de muzikale activiteiten vandaan. In Azië heeft Sony zijn productiebasis. Research & design is over de hele wereld verspreid, maar de leiding bevindt zich in Japan of de VS. Europa speelt nauwelijks een strategische rol bij Sony. Oké, het blijft een belangrijke afzetmarkt. Er zijn hier dan ook de nodige marketing- en verkooporganisaties waar veel productkennis beschikbaar is. Maar een wezenlijke rol voor Europa is in de strategie van Sony tot dusverre niet voorzien.
De joint venture Sony Ericsson is hier weliswaar gevestigd, maar daar moeten heel bijzondere dingen gebeuren voordat de executives in Japan en de Verenigde Staten weer enthousiast worden.
Weeskindje
Sony Europa lijkt ook zelf geen grotere rol in het Sony van de toekomst te ambiëren. Er zijn in de verschillende landen adequate verkooporganisaties, maar die bieden niet veel meer dan een platform voor producten die elders ontwikkeld zijn. Sony heeft hier nog even campagne gevoerd onder het enthousiaste motto Go Create, maar wat er dan gecreëerd kon worden, werd niet duidelijk. Het verantwoordelijke management bij Sony in Berlijn was al weggesaneerd voordat ze hun bedoelingen konden toelichten. Dat is misschien ook wel de verklaring voor de relatieve stilte rond Sony in Europa. De lokale vestigingen zijn vooral verkoopkantoren van Sony Electronics en Sony Music, en daar is de afgelopen jaren fiks gesneden en gereorganiseerd.
Dat Sony Europa een beetje links laat liggen, werd afgelopen najaar duidelijk toen Philips triomfantelijk meldde weer marktleider in eigen land te zijn geworden. Philips claimt een marktaandeel te hebben van 19,3% in de verkoop van consumenten-elektronica, Sony blijft op 19,1% steken. In België heeft Philips zelfs een voorsprong van vier ruime procentpunten. In totaal Europa moet Philips nog voorrang geven aan Sony, maar het concern in Eindhoven ruikt zijn kans. Wat dat betreft wordt de regionalisering die Sony deze zomer wil doorvoeren nog spannend. Als Noord-Amerika en Azië vanuit de regio geleid gaan worden, zal Sony ook voor Europa een echte keuze moeten maken. Met name lokaal entertainment is nu nog een weeskindje bij Sony Europa. Na de zomer komt er in Londen of Berlijn wellicht een management dat Sony ook in het Europese breedbandtijdperk een leidende rol wil geven. Dan kan een kans als de Ketchup-song met beide handen aangegrepen worden. Las Ketchup: de film, de ringtones, de televisieserie, de game.
