Een goede werkrelatie met je medewerkers is belangrijk. Medewerkers voelen zich meer betrokken bij hun werk, het zorgt voor betere prestaties en meer werkplezier. Maar, vroegen Zhenyu Liao, Wu Liu en Zhaoli Song zich af, zou je ook een té sterke band met je medewerkers kunnen hebben?
Hun onderzoek, gepubliceerd in de Journal of Applied Psychology, suggereerde van wel. De onderzoekers gingen uit van de sociale uitwisselingstheorie. In deze ‘ruiltheorie’ streef je naar zo hoog mogelijke baten en zo laag mogelijke kosten. Vertaald naar deze context gaat het om managers en werknemers die herhaalde transacties uitvoeren, waarin beiden werkgerelateerde resources geven en vragen.
De kwaliteit hiervan bepaalt de werkrelatie. Hoe beter resources als feedback, inzet, beloning en sturing, hoe beter de relatie. Op de lange duur draaien deze relaties steeds meer om wederzijdse langetermijndoelen, veel meer dan contractuele en kortetermijnverplichtingen.
Voor wat hoort wat
Vanuit het bedrijf gezien is de ideale situatie dat een werknemer die resources ontvangt van zijn manager (verantwoordelijkheid, erkenning, advies enz.) deze ‘gunst’ terug wil geven en in ruil betrokkener is en harder werkt.
Zhenyu, Liu en Zhaoli verzamelden data van 73 paar managers en werknemers. Ze lieten hen een vragenlijst invullen over de kwaliteit van hun relatie en brachten toen 600 een-op-een werkinteracties in kaart, van formele feedbackgesprekken tot smalltalk. Na die interacties vulden ze steeds in wat ze hadden gegeven en ontvangen, of ze zich geroepen voelden iets voor die ander te doen en hoe betrokken ze zich voelden bij hun werk.
Over het algemeen zochten medewerkers inderdaad naar de balans; kregen ze meer, dan wilden ze dat terug betalen. Maar: medewerkers die aangaven echt een goede band te hebben met hun leidinggevende, voelden zich minder verplicht om meteen tot actie over te gaan en iets terug te doen voor wat ze hadden gekregen. Ze leken, schrijven de onderzoekers, misbruik te maken van de goede relatie en het terugbetalen op de lange baan te schuiven. ‘Daar kan ik wel een potje bij breken’, lijken ze te denken.
De implicatie hiervan is dat managers die een sterke relatie hebben met medewerkers een onverwacht risico lopen: de medewerkers die het dichtst bij ze staan, zouden de efficiëntie kunnen hinderen door er te lang over te doen om urgente verzoeken in te willigen.
Dat betekent natuurlijk niet dat managers moeten stoppen met investeren in goede werkrelaties, die blijven belangrijk voor betrokkenheid en prestatie. Het leert wel dat managers de effectiviteit in de gaten moeten houden. Als iets belangrijk is, zorg er dan voor dat álle medewerkers dat weten en ernaar handelen.
