Zet Nils Fonstad voor een zaaltje vol ambitieuze managers en hij weet binnen twee minuten hoe het ervoor staat met hun digitaal innovatievermogen. ‘Om te beginnen vraag ik wie er meer investeren in digitale innovatie dan drie jaar geleden. Dan gaan vrijwel alle handen omhoog’, vertelt de competitive digital innovation-onderzoeker. ‘Dan vraag ik wie de investeringen daarna ook blijft volgen. Meestal gaat tachtig procent van de handen naar beneden. Tot slot vraag ik wie de impact van de investeringen op de klanten meet. Uiteindelijk heeft vrijwel niemand zijn hand nog omhoog.’
Fonstad wil maar zeggen: we beginnen allemaal enthousiast aan digitale innovatieprojecten, maar weinig bedrijven hebben echt greep op hun investeringen. Daarom wordt aan het Center for Information Systems Research (CISR), het onderzoeksinstituut van MIT waar hij aan verbonden is, al sinds 1974 onderzoek gedaan naar wat bedrijven nodig hebben om digitale technologie te laten opbloeien.
Overbodige fondueset
Vooral big old companies – of met iets meer respect: legacy businesses – vinden het moeilijk om de digitale kloof over te steken. Om te beschrijven wat er misgaat, gebruikt Fonstad graag culinaire metaforen. Zo vergelijkt hij sommige digitale innovatieprojecten waarin geïnvesteerd wordt met fonduesets. ‘Ze zijn leuk om te hebben, maar uiteindelijk gebruik je ze bijna nooit. Ze voegen dus weinig waarde toe. Daardoor staan ze het grootste gedeelte van hun bestaan stof te verzamelen.’
Overmatig investeren in bijvoorbeeld efficiency, waardoor de kosten de pan uit rijzen, vergelijkt hij met bingen, overmatig eten. En de onontwarbare kluwen van bestaande bedrijfsprocessen en systemen die ‘met plakband en pleisters’ aan elkaar geplakt zijn, heet natuurlijk spaghetti.
Vijf bouwstenen
Alle smakelijkheden terzijde: hoe zorg je dat een bedrijf dat niet ‘gemaakt is voor digitaal’ toch een succesvolle digitale onderneming wordt? Uit het onderzoek dat Fonstads CISR-collega’s onder aanvoering van Jeanne Ross gedaan hebben, komt naar voren dat vijf bouwstenen van belang zijn bij het construeren van een succesvolle digitale onderneming. In vogelvlucht:
- Gedeelde klachtinzichten: De manier waarop organisaties leren over waar klanten voor willen betalen en hoe digitale technologie kan beantwoorden aan hun behoeften. ‘Een autoverkoper kan auto’s blijven verkopen en de leningen aan de bank overlaten. Maar als er een startup tussendoor komt die een manier vindt om het in één pakket aan te bieden, staat de ouderwetse autoverkoper 1-0 achter.’
- Operationele backbone: Een coherente set gestandaardiseerde, geïntegreerde systemen, processen die de kerncompetenties van een bedrijf ondersteunen. Verandert door de tijd nauwelijks. ‘Philips ontwikkelt bijvoorbeeld altijd nieuwe producten, brengt ze al decennia met dezelfde soort middelen van idee tot markt.’
- Digitaal platform: Een arsenaal van zakelijke, data- en infrastructurele componenten die gebruikt worden om snel digitale diensten te configureren. ‘Dit maakt het mogelijk om veel te experimenteren, dingen uit te proberen.’
- Extern developmentplatform: Een arsenaal van digitale componenten die openstaan voor externe partijen. Denk aan Apples Appstore. ‘Je moet niet alles zelf willen doen. In een ecosysteem met externe partners valt veel winst te halen. Tegelijkertijd blijft dit een van de moeilijkste bouwstenen.’
- Accountability-kader: De verdeling van verantwoordelijkheden die balans brengen in autonomie en in het gelid lopen met de rest van het bedrijf. Wie is waar verantwoordelijk voor? ‘Het gaat niet meer zoals vroeger, toen de baas de baas was en het voetvolk uitvoerde wat hij zei.’
Als je kijkt hoe verschillende soorten bedrijven met deze bouwstenen omgaan valt, meteen één ding op. Legacy businesses focussen meer op hun operationele backbone voor de betrouwbaarheid en efficiëntie van van hun kernbedrijfsprocessen. Digitale startups focussen eerst op het digitale platform.
Afleren en aanleren
Een digitale cultuur installeer je niet van de ene op de andere dag in een bedrijf dat niet digitaal geboren is. Bestaande bedrijven moeten digitale vaardigheden verwerven in de loop der tijd. Hier hoort ook bij: oude gewoontes afleren en nieuwe aanleren.
Ook het management moet veranderen, geaccepteerde wijsheden moet op de schop. ‘Command and control werkte goed voor de big old firms om bedrijfsprocessen te optimaliseren’, zegt Fonstad. ‘Voor de ontwikkeling van een digitaal platform werkt alleen een meer gedistribueerde verantwoordelijkheid. Teams moeten hun eigen doelen kunnen stellen die bijdragen aan het bedrijfsbrede doel.’ Een teamleider kun je dan ook zien als een mini-CEO, die complete verantwoordelijkheid heeft voor het succes van het product.
Grote geplande lanceringen moeten in het digitale tijdperk plaatsmaken voor een stroom kleinere experimenten. ‘Niet meer in het begin van het jaar alles plannen maar in kleinere modules werken. Test and learn is het devies.’
Stapelen = winnen
‘Het interessante is: al deze bouwstenen beïnvloeden elkaar’, stelt Fonstad. ‘Het een gaat niet zonder het ander.’ Het gelijktijdig ontwikkelen van de bouwstenen – niet bingen dus! – stelt bedrijven in staat te profiteren van die onderlinge afhankelijkheid van de bouwstenen. ‘Organisaties die ontdekken hoe ze de bouwstenen op elkaar moeten stapelen, hebben de grootste kans te winnen in hun markt.’
