Bij FMO werd de meerjarenstrategie bottom up geformuleerd. Ceo Nanno Kleiterp: ‘Veel kennis en inspiratie zit in de mensen.’
Ontwikkelingsbank FMO bestaat al sinds 1970, maar de laatste jaren verandert de situatie in veel ontwikkelingsgebieden sneller dan ooit. De bank was aan een herziening van haar strategie toe, vond Nanno Kleiterp, ceo sinds 2008. ‘Je kunt dan wel een stel consultants inhuren om een strategie uit te stippelen, maar dat wilden we niet. Er is enorm veel kennis in het bedrijf zelf aanwezig. Die kennis wilden we gebruiken.’ De strategie werd een co-productie van de organisatie, waar de meeste medewerkers op een of andere manier over hebben meegedacht. Kleiterp: ‘Het is een leerproces waar we nog middenin zitten.’
FMO
FMO is ingesteld als ontwikkelingsbank door de Nederlandse regering en een aantal grootbanken (die nog steeds aandeelhouder zijn), om projecten in de private sector te financieren in ontwikkelingslanden. De bank werkt op commerciële basis en biedt langetermijnfinanciering aan bij projecten die vaak te riskant zijn voor andere geldschieters. Bij de in Den Haag gevestigde bank werken ongeveer 400 mensen.
De wereld verandert
‘Onze mensen lopen veel in ontwikkelingslanden rond’, zegt Kleiterp, ‘en ze zien hoe snel de wereld verandert. Er is bijvoorbeeld de klimaatverandering en er zijn andere milieuproblemen. Maar ook de economie verandert, de middenklasse groeit, de armoede neemt af. Het aantal arme landen neemt af maar tegelijk groeit de bevolking snel. De economie kan dat niet altijd bijbenen. We moeten daar met ons werk op inspelen.’
'Shift'
Eén van de afdelingsleiders of ‘directors’ van het bedrijf werd in 2011 aangesteld om het strategieproces te begeleiden. Samen met de directie werden de hoofdlijnen geformuleerd. De director stelde groepsleiders aan op verschillende deelonderwerpen, die zelf hun eigen groepen samenstelden uit een dwarsdoorsnede van het bedrijf. De groepen konden voorstellen formuleren over vragen als ‘Wat betekent impact investing op de lange termijn?’ en ‘Welke rol speelt het klimaat?’ De groepen legden de basis voor de langetermijnstrategie van FMO. Het programma kreeg de naam Shift. Kleiterp: ‘We maken een shift naar een strategischer, meer toekomstgerichte bijdrage van ons werk. Dat heeft veel gevolgen, onder meer voor hoe we ons werk uitvoeren en op welke klanten we ons richten.’
Impact verdubbelen
De volgende stap was dat het werk van de groepen moest worden vertaald in heldere doelstellingen. Dat gebeurde met de toplaag van ongeveer 40 directieleden en managers, tijdens een meerdaagse sessie aan het strand. ‘Uiteindelijk moet de richting die je hebt gekozen, worden vertaald in een werkbaar doel dat mensen kan inspireren’, zegt Kleiterp. Min of meer in navolging van Unilever werd als doel gesteld de impact van de investeringen te verdubbelen en de footprint te halveren. Kleiterp: ‘Dat vertaalt zich in de activiteiten waar je voor kiest en de manier waarop je met je vermogen omgaat.’
Werkgelegenheid
Daarmee was het project nog niet af. Om te weten hoe de doelen bereikt kunnen worden, moesten ze worden geoperationaliseerd. Verdubbeling van de impact werd door FMO bijvoorbeeld geformuleerd als verdubbeling van de werkgelegenheid als resultaat van de investeringen. Kleiterp: ‘Waar staat wij als ontwikkelingsbank voor? Dat is toegevoegde economische groei, wat zich vertaalt in lonen en belasting. Daarom zetten we in op werkgelegenheid en indirecte werkgelegenheid.’ Na het formuleren van de strategie bleken nieuwe meetinstrumenten nodig om de voortgang zo goed mogelijk te kunnen bepalen. Die instrumenten worden gaandeweg in de praktijk ontwikkeld en getoetst.
Nieuwe afdeling
Wat is de waarde van het strategieproject? Kleiterp: ‘Het is een proces dat we zelf hebben doorgemaakt. De strategie is niet opgelegd en het is makkelijker om mensen erin mee te nemen. Dat is belangrijk want een nieuwe strategie heeft veel gevolgen. Om de impact te vergroten willen we bijvoorbeeld meer geld aantrekken, maar hoe gaan we dat doen? Daar moet een aparte afdeling voor komen, wat gevolgen heeft voor andere afdelingen. Of wat betekent het halveren van de footprint bijvoorbeeld voor onze afdeling die zich richt op de energiesector? Veel onderdelen van de strategie moeten in de afdelingen verder worden uitgewerkt, dat is makkelijker als je haar samen hebt geformuleerd.’
Top-down
Wat gebeurt er als voorstellen uit het proces naar voren komen waar de directie niks in ziet? Kleiterp: ‘Je hebt het proces niet voor niets zo ingericht, dus neem je elk voorstel zeer serieus. Als er toch dingen uitkomen die je niet haalbaar vindt, ga je het gesprek erover aan. Je kunt om nadere informatie of uitwerking vragen. Uiteindelijk wordt het besluit wel top-down in plaats van bottom-up genomen – de directie heeft het laatste woord.’
Dilemma dialogues
Is iedereen in de organisatie betrokken geweest bij het proces? Kleiterp: ‘In de groepen hebben 50 á 60 mensen actief meegedaan. Daarnaast hebben we andere bijeenkomsten georganiseerd zoals lunches, dilemma dialogues en battles. Eens in de zoveel tijd lunch ik met mensen van diverse afdelingen. Dat heb ik met name gedaan met degenen die niet betrokken waren bij het strategieproces. Ik vraag dan bijvoorbeeld: “Wat zou je doen als je ceo was?” Dilemma dialoques en battles zijn discussiebijeenkomsten waarin bepaalde onderdelen van de strategie worden uitgediept. Verder organiseert de directie elk kwartaal per afdeling een bijeenkomst waarin we de ontwikkelingen bij het bedrijf bespreken. Dus de meeste mensen hebben op een of andere manier wel aan het proces deelgenomen, denk ik. Je hebt natuurlijk ook altijd mensen die gewoon hun werk willen doen en verder niet.’
Kwaliteit
Hoe staat u tegenover tegenspraak? Kleiterp: ‘Als je stappen wilt zetten heb je tegenspraak nodig. Als je alleen maar consensus wilt, denk ik dat je veel kwaliteit misloopt. Veel kennis en inspiratie zitten in de mensen in de organisatie, en ik geloof dat je die zo veel mogelijk moet gebruiken.’
Meer lezen over tegenspraak?
-
'Tegenspraak is nog een pril vakgebied'
-
'Tegenspraak heeft een strategisch belang'
-
'Hoe hoger, hoe dommer'
