Kunnen bedrijven in andere takken het zich veroorloven om anders te opereren dan techbedrijven? Volgens een bestuurslid van een grote autoproducent is dat in zijn sector niet het geval. ‘De vraag is niet hoe snel techbedrijven veranderen in autobedrijven, maar hoe snel wij een techbedrijf worden.’ Maar hoe word je een platform organisatie waarbij IT niet langer een hinder, maar een aanjager van innovatie is?
Traditionele bedrijven zijn gewend om in afdelingen te werken. Voor de ontwikkeling van een nieuw product of een groot IT-project wordt vaak een nieuwe afdeling uit de grond gestampt. Een tijdrovend proces, waarbij de samenwerking tussen IT en business niet altijd vanzelfsprekend is. Consultants van McKinsey stellen dat een moderne organisatie idealiter zo’n 20 tot 40 platforms telt die ieder een bedrijfsdoel najagen. Ieder platform is opgebouwd rond een logisch cluster van activiteiten en opereert als een bedrijf binnen een bedrijf. Binnen een platform werken mensen uit verschillende disciplines (IT, business, analytics, finance) samen. Boven de platformteams staat een Mission Control waarin acht tot tien mensen uit verschillende disciplines samenwerken om het overzicht te bewaren en te zorgen dat platformteams soepel samenwerken.
Drie soorten platforms
Management kan in een ‘platform-based’ organisatie volgens McKinsey versimpeld worden door platforms in drie brede groepen te onderscheiden. Teams die zich bezighouden met de customer journey, met business capabilities of met de belangrijkste IT-activiteiten. Om dit onderscheid te verhelderen: bij een bank gaat het bij de klantbeleving bijvoorbeeld om het openen van een betaalrekening of een hypotheekaanvraag. Onder de noemer business capabilities vind je managementinformatiesystemen of de pensioenregeling voor medewerkers. Bij IT-activiteiten kan men denken aan het ontwikkelen en onderhouden van een cloudplatform.
Een efficiënte samenwerking tussen de platforms
Ondanks dat platforms werken als zelfstandige afdelingen, hangt hun toegevoegde waarde sterk af van de onderlinge samenwerking. Met een te nauwe focus op het eigen project loopt men het risico dat verschillende IT-systemen niet op elkaar aansluiten. Om zulke problemen te voorkomen kan de overkoepelende Mission Control de boel op drie manieren coördineren.
- Begin ieder jaar met een schone lei. Bepaal welke platformen op dat moment het best kunnen bijdragen aan het behalen van bedrijfsdoelen en/of kampen met achterstallig onderhoud. Maak voor deze platforms extra geld en mensen vrij. Met deze benadering zijn extremere verschuivingen in de begroting onontkoombaar. Een nauwe samenwerking tussen de Mission Control en de bedrijfstop is noodzakelijk om steun voor de plannen te krijgen.
- Om platformteams soepel te laten samenwerken moet je bepaalde standaarden vastleggen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de manier waarop men code schrijft of teams elkaar onderling op de hoogte houden van hun vorderingen. Mission Control moet de standaarden kunnen afdwingen, bijvoorbeeld door de budgetten van dwarsliggers in te trekken.
- Coördineer projecten die meerdere platformteams overstijgen. Door moderne manieren van werken, zoals agile, bestaat het risico dat teams pas later ontdekken dat ze elkaar nodig hebben. Om te voorkomen dat teamleden zich blindstaren op hun eigen project moet Mission Control het hele plan overzien en consistentie bewaken. Uit onderzoek blijkt dat wanneer dit niet gebeurt 30 tot 40 procent van de IT-uitgaven regelrechte verspilling is.
Route naar een platform-based organisatie
Je organisatie veranderen in een ‘platform-based’ bedrijf vereist volgens de organisatiedeskundigen van McKinsey een stuk ingrijpendere maatregelen dan een ‘gewone’ IT-transformatie. Zij onderscheiden enkele stappen die genomen moeten worden. Als startpunt moeten medewerkers, zowel uit de business als IT, de bedrijfsactiviteiten in 20 tot 40 platforms onderverdelen. Deze platforms worden aan een gezondheidscheck onderworpen en in drie groepen ingedeeld. Superfitte platforms hebben slechts geld nodig om te kunnen innoveren. Gezonde platforms moeten gemoderniseerd worden om aan toekomstige vereisten te voldoen. Bedrijfsactiviteiten die niet kunnen concurreren krijgen het label ongezond. Dankzij deze heldere indeling is het makkelijker om prioriteiten te stellen en harde keuzes te maken.
Als deze onderverdeling eenmaal gemaakt is, is het een kwestie van de juiste personen op de juiste plek zetten. Eerste stel je teams samen voor de twee of drie belangrijkste platformen. Aan het hoofd van zo’n team staat een platformleider of product owner. Dit is doorgaans iemand die een zwaardere managementrol vervult binnen de business of IT. Verder telt het team leden uit zowel de business, IT en – indien nodig – uit andere takken zoals HR, Finance en data-analyse. Boven de platformteams staat de eerder genoemde Mission Control. Zij is verantwoordelijk voor het toewijzen van budgetten en personeelskrachten aan platformteams, alsmede voor de dagelijkse aansturing. Mocht een conflict ontstaan tussen de Mission Control en een afdelingsmanager dan is het aan de bedrijfstop om in te grijpen.
Dankzij de afgesproken standaarden en aansturing vanuit de Mission Control hoeven platformteams hun tijd niet te verdoen aan vergaderingen om zaken af te stemmen. In plaats daarvan kunnen de teamleden waarde toevoegen door zich volledig te focussen op hun kernactiviteiten, zoals het verbeteren van de klantervaring of het (her)schrijven van code.
