Natuurlijk, stijlflexibiliteit in je leidinggeven heeft nut. Er bestaan goede trainingen waarin je kunt leren spelen met verschillende gradaties en vormen van instrueren, motiveren, delegeren, controleren, enzovoorts.
Allemaal prima. Erg handig natuurlijk als je je leiderschapsstijl kunt afstemmen op een groep werkvoorbereiders in de bouw én op een team systeemontwerpers in een ict-project, als je die tegenover je krijgt. Of zelfs maar datzelfde team ict’ers op de maandagmorgen en de vrijdagmiddag.
Inspireren
De makke van ons maatschappelijk en innerlijk discours over leiderschap is dat die hun oorsprong vinden in militaire doctrine, en dat klassieke militaire begrippen als centralisme, top-down en discipline na eeuwen nog altijd luid nagalmen in ons denken over leiderschap en in de manier waarop we daaraan gestalte geven.
Vandaag de dag is dat contraproductief geworden. Want de hedendaagse politiek en business stellen heel andere eisen aan leiderschap. Leiders in die velden moeten eerst en vooral inspireren. En daarom authentiek zijn.
Ken uzelve
Dan komt de vraag dus om de hoek kijken: wanneer je al je aangepaste gedrag even aan de kant zet, wat is dan jouw natuurlijke stijl van leiderschap? Wat zijn jouw reflexen wanneer het erom spant? Want als het echt spannend wordt, kieper je gegarandeerd al je aangeleerde gedrag overboord, dat is bewezen.
Je kunt dus maar beter weten wat jouw eigen stijl van leiderschap is. Want als je je eigen stijl kent (ik ben een overhaaste, gezellige of chaotische leider, ik word wat haastig als het over analyse gaat, ik blijf vooral lang rondhangen in de beslissingen, etc.), ben je je in elk geval bewust van jouw manier van handelen en beïnvloeden. En wie zich bewust is van zijn partronen kan de patronen inzetten, in plaats van er steeds maar weer in te verdwalen. En dan kun je ook weten wat de valkuilen van jouw leiderschapsstijl zijn en kun je daar misschien iets aan doen. Misschien ook wel niet. Jezelf als jouw type leider werkelijk zien én aanvaarden is al heel wat eigenlijk.
Aanvaard uzelve
Maar hoe doe je dat, naar jezelf-als-leider kijken? Mijn advies: gebruik je omgeving als spiegel. Je kunt een geïnteresseerde collega om feed back vragen, je kunt je dilemma’s delen met iemand uit je netwerk, je kunt proberen objectief naar de effecten van je handelen te kijken. Dat is niet zo makkelijk, dus velen zoeken een profesionele spiegelaar, tegenwoordig vooral een coach. Bespreek met haar: hoe kom ik over – hier en nu op jou? Welke rode draden, welke dilemma’s komen telkens terug? Wat doe ik precies? Wat doe ik graag? Confronteren, vermijden, structureren, experimenteren?
Het mooie is: wat je ook ontdekt over jezelf, het is altijd goed, en het is altijd inzetbaar in je leiderschap. Equifinaliteit heet dat in de sociale psychologie: in een open systeem, wat de wereld tenslotte is, is er een oneindig aantal wegen om van de ene willekeurige situatie in een andere willekeurige situatie te geraken. Dus in beginsel kan iedere vorm van leiderschap een groep of proces naar het gewenste einddoel brengen. Soms sneller, soms trager, en tijd is geld, maar toch.
Wat voor leider je ook bent, een ding staat voorop: een leider dient het belang van de groep, niet van de leden van de groep. Een leider is niet alleen een dienaar of zelfs maar een aardig mens, maar soms ook gewoon een dader. Soms moet iemand hard gecorrigeerd worden, soms moet iemand weg, niet iedereen is gelijk en niet iedereen hoort erbij: in een willekeurig bedrijf moet de groep verder, niet per se alle leden. Zelfs in situaties van groepen die in de jungle ronddwalen of op een slagveld of op een berghelling moet er wel eens iemand achterblijven – de films en boeken die daarover gaan zijn niet aan te slepen. En de leider is degene die ingrijpt als de groep uit de richting dreigt te raken.
