Managers voeren gemiddeld een of twee keer per jaar functioneringsgesprekken. Ze ervaren die als plezierig, al vallen deze in de praktijk voor veel vrouwen uit als een eenrichtingsgesprek. Dat blijkt uit onderzoek onder het vast MT-lezers-panel.
Twee nummers terug kwam in deze rubriek de vakbond CNV al kort ter sprake. Hun onderzoeken blijven een bron van interessante weetjes. Zo peilde de bond vorige zomer de plezierniveaus in het bedrijfsleven. Wat blijkt? De tevredenheid over functioneringsgesprekken ligt bedroevend laag, met een gemiddeld rapportcijfer 5,1. Vooral werknemers in de handel, zakelijke en financiële dienstverlening en mediaondernemingen zijn niet tevreden over de beoordeling die de baas hun geeft.
Verschrikking
Hoe denken die laatsten daarover? Een stuk positiever, zo blijkt. Het voeren van functionerings- of beoordelingsgesprekken wordt door 66 procent van de ondervraagden als plezierig ervaren. Nog eens 26 procent stelt zich neutraal op (niet plezierig maar ook niet onplezierig) en slechts 8 procent vindt ze een verschrikking.
Een veelgehoorde klacht over functioneringsgesprekken is dat ze door managers worden vergeten of vooruit geschoven tot voorbij de gangbare ‘een keer per jaar’-grens. Maar klopt dat beeld? Nou, ook dat blijkt reuze mee te vallen. We vroegen aan het vaste lezerspanel hoeveel functionerings- of beoordelingsgesprekken zij met hun medewerkers voeren. De grootste groep (40 procent) houdt de frequentie op een per jaar, op de voet gevolgd door twee per jaar (34 procent doet dat). Een restgroep van 14 procent weet er zelfs drie tot vier per jaar in te plannen.
Niet ideaal
Eens per jaar is dus gebruikelijk, maar het is volgens de managers niet de ideale situatie. De stelling ‘een functioneringsgesprek per jaar is te weinig’ wordt door iets meer dan 50 procent onderschreven en nog eens 16 procent is het er niet mee eens maar ook niet mee oneens. Bij elkaar vindt een meerderheid van de respondenten dat beoordelingsgesprekken vaker per jaar moeten plaatsvinden.
Goed gesprek
Functionerings- en beoordelingsgesprekken (met het exacte onderscheid tussen deze twee nemen we het voor het gemak niet al te nauw) zijn er in soorten en maten. In de kern komt het erop neer dat een medewerker wordt voorzien van feedback over zijn functioneren. Als we die persoon in een denkbeeldige cirkel plaatsen, kan die feedback uit alle richtingen op hem afkomen. Een waarderingsmethodiek waarbij uitsluitend de manager feedback geeft heet ‘180 graden feedback’. Als ook collega’s hun waardering mogen terugkoppelen, heet het 360 graden feedback en (u voelt ’m al aankomen) er is ook zoiets als 90 graden feedback. In dat geval komt het oordeel van de medewerker over de manager in het gesprek terug.
In de praktijk
Tot zover de theorie. Nu de praktijk. Opvallend genoeg hanteert de grootste groep ondervraagde managers (afgerond 25 procent) geen enkele methodiek. Een tweede groep van 21 procent past de 180 graden feedback het meest toe, in aflopende volgorde gevolgd door 360 graden feedback (20 procent) en de zogeheten competentiescan (18 procent). In dit laatste geval wordt een medewerker beoordeeld op meetbare, functiespecifieke competenties. Een behoorlijke groep van 13 procent doet de beoordelingsrondes op zijn eigen manier. Deze groep kreeg in het onderzoek ruimte voor een open antwoord, waarbij omschrijvingen als ‘een goed gesprek’ en ‘een open gesprek’ het meest in het oog springen. Mogelijk gaat het hier om kleinere bedrijven, maar dat verband viel buiten het onderzoek. Een kleine restgroep van 5 procent volgt een door zijn werkgever ontwikkelde ‘bedrijfseigen methodiek’. Hekkensluiter is 90 graden feedback, dat slechts door 4 procent van de ondervraagden wordt toegepast.
Afzijdig
Het oordeel over deze methodieken is overwegend positief. 66 procent van de respondenten is tevreden over de tools die hem of haar ter beschikking staan, 30 procent houdt zich afzijdig en slechts 3 procent is er niet over te spreken. In de praktijk gaan managers overigens losjes om met de hier genoemde methoden. De 90 graden feedback-methode is weliswaar het minst populair, in de praktijk vallen alle beoordelingssessies uit als tweerichtingsgesprekken, dat zegt althans 94 procent van de ondervraagden. Ruim 6 procent ervaart toch iedere keer weer een eenrichtingsgesprek. Vrouwen zijn in deze laatste groep oververtegenwoordigd. 17 procent van de vrouwelijke managers vindt dat een func-tioneringsgesprek in de praktijk uitvalt als een eenrichtingsgesprek. Dit aantal is significant hoger dan bij de mannen (4 procent).
Daarentegen zegt 95 procent van de mannen in de praktijk een tweerichtingsgesprek te voeren, wat significant hoger is dan het percentage vrouwen (82 procent). Overigens vinden vrijwel alle ondervraagde managers (96 procent) dat een functioneringsgesprek ruimte moet bieden voor kritiek aan hun eigen adres.
Eerlijke feedback
In dit onderzoek zijn functionerings- en gespreksrondes voor het gemak op een hoop gegooid. 26 procent van de ondervraagden zegt dat hun p&o-afdeling evenmin onderscheid maakt tussen de twee. Onderscheid tussen beide en een derde functioneringsmethode, het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), is er dan weer wel. Ruim 68 procent van de managers stelt dergelijke plannen op in samenspraak met hun medewerkers, tegen 26 procent die het POP-gesprek achterwege laat.
Effectief
Het doel van beoordelingsrondes is het geven van feedback over iemands effectiviteit. Dat is lastiger dan het lijkt. In de praktijk hebben managers, zo blijkt uit Amerikaans onderzoek, moeite met het geven van een negatieve beoordeling. Geldt dit ook voor het MT-lezerspanel? Nee, 71 procent heeft nog nooit een medewerker een positievere beoordeling gegeven dan hem of haar toekwam, 25 procent deed dat wel. Van deze laatste groep respondenten deed 53 procent het omdat ze verwachtten dat een positieve beoordeling motiverend werkt. Nog eens 23 procent slikte zijn kritiek in omdat ze de medewerker in kwestie niet kwijt wilden.
