Welke kennis uit de private sector komt u nu het meest van pas?
“Het van buiten naar binnen redeneren. Niet kijken van: ‘We hebben dit in huis en dat zal wel goed zijn voor onze patiënten.’ Dat is maar al te vaak wat er gebeurt. Wat ik meebreng is andersom redeneren: ‘Wat vinden onze klanten – of patiënten – belangrijk, en hoe kunnen wij daarvoor zorgen?’ De private sector is traditioneel beter in resultaatgericht werken, en dat geldt vooral in een beursgenoteerde onderneming, waar ik vandaan kom.”
Er was – en is – veel te doen over management in de zorgsector. Er werd onder andere geklaagd over de enorme overhead: te veel managers, te weinig handen aan het bed.
“Hier heb ik dat ‘waterhoofd’ niet aangetroffen. Ik ben het ermee eens dat je een ziekenhuis zo strak mogelijk georganiseerd moet worden, dus meer handen aan het bed is altijd beter dan meer managers. Maar veel mensen onderschatten ook de complexiteit van het besturen van een ziekenhuis. Bij oudere artsen hoor je de klacht wel eens: oh oh al die managers. Maar jonge specialisten snappen dat zij met een dikke laag bizonkit aan de managers vastzitten. Dat gezegd hebbend, bij de reorganisatie was een van mijn uitgangpunten: er mag wel minder management komen, maar zeker niet meer.”
Gaat dat ook lukken bij de fusie tussen Ziekenhuis Hilversum en Ziekenhuis Gooi Noord?
“Ik zal daar heel scherp op blijven letten. Wat dat betreft wordt het ons niet makkelijk gemaakt met de stelselwijziging in de zorg. Er wordt van ons verlangd dat we transparant zijn en onze prestaties nauwkeurig bijhouden. Da’s mooi, maar dat heeft geleid tot maar liefst 328 indicatoren waarop wij onze prestaties moeten toetsen. Dat leidt, vooral in het begin, onvermijdelijk tot een toename van de overhead.”
Managen in de zorg is anders dan bij een profitorganisatie?
“Een van de redenen waarom ik hiernaartoe wilde was dat ik bij PinkRoccade een bepaalde manier van leidinggeven had ontwikkeld die weliswaar niet hiërarchisch was, maar waarbij ik toch kon terugvallen op mijn strepen. Ik dacht: de échte uitdaging is als die laatste mogelijkheid er ook niet meer is. Hier hebben we zeer gecompliceerde verhoudingen met zelfstandige maatschappen van specialisten, die precies weten wat ze willen, de vereniging medische staf; het duale management, waarbij de leiding wordt gevormd door een manager én een medisch manager. In zo’n situatie heb je dus niks aan de strepen op je mouw. Vanuit het bedrijfsleven denk je: dat kán helemaal niet, twee kapiteins op één schip. Hier heb ik geleerd dat dit systeem echt waarde heeft, als je maar duidelijk bent in je rollen.”
Maar fraai is anders.
“Oh nee, integendeel. Als ik iets heb geleerd hier is dat management in de zorg juist prachtig is: onderschat in schoonheid. ‘Suf’, zeiden mijn vrienden uit het bedrijfsleven over de zorgsector. En nu ik hier zit zeg ik tegen ze: jongens als jullie echt het mooie handwerk op het gebied van management willen leren, kom dan een paar jaartjes in de zorg werken.”
En dat komt doordat…?
“Hoe goed je inhoudelijk ook bent in het bedrijfsleven, als manager stuur je soms toch aan door gebruik te maken van je positie. In de zorg heeft dat een averechts effect. Op het moment dat je denkt te kunnen besturen op basis van je autoriteit, bereik je het averechtse effect. Voor mij is dit een enorme uitdaging geweest, en nog steeds. Ik moest al mijn automatismen uitschakelen en echt weer even op nul beginnen.”
En daarom dus die opmerkelijke overstap.
“Ja, maar er is een tweede reden. Ik verlangde ook erg naar het concrete wat deze sector mij biedt. De IT blijft toch tamelijk abstract. Dankzij de IT blijft een vliegtuig in de lucht, dat is waar, maar op het kantoor merk je daar niks van. Als ik hier het gebouw binnenkom, dan liggen er mensen op brancards, dan zie ik de onzekerheid en angst op hun gezichten. Het gaat hier om mensen van vlees en bloed. En dat maakt het werk hier zo bevredigend: de dingen die ik doe hebben direct effect op mensen.”
U stond op het punt om hoogste baas te worden bij Pink.
“Ik heb nooit gegeven om positie of status. Dat had ik inderdaad een andere keuze moeten maken. Dan had ik Henk (Bosma, red) op moeten volgen. Die ambitie om het beste meisje van de klas te zijn, die heb ik niet.”
U bent niet geschoold als manager. U studeerde nota bene andragologie.
“Klopt. Ik heb nooit een mba willen doen. Mijn scholing komt uit de praktijk, door schade en schande.”
Volgt u de ontwikkelingen in het vak wel? Leest u de boeken?
“Dat wel. Ik lees de boeken en de bladen. Af en toe pak ik een cursusje mee of ik volg een seminar. Ik ben vooral een zapper. Er zijn mensen van wie ik iets leer, ik zit in een soort netwerkje.”
Wat voor een manager bent u?
“Ik denk wel redelijk open, direct. Men zegt dat ik humor heb. Dat was vooral in het begin wel wennen hier. Dit is een ernstige omgeving. Men zei: ze lacht zo veel, is ze wel serieus?”
Humor als managementtool.
“Het is geen managementtool. Zo ben ik. Ik hou van zelfrelativering. Verder hoor ik dat ik resultaatgericht ben, gedreven en inspirerend.”
Ook hard?
“Ik noem het liever professioneel, zakelijk. Ik schuw geen confrontaties, ben dus geen feel-good manager. Iemand die niet goed functioneert kan duidelijkheid verwachten: eerst coaching met een duidelijke eindafspraak en als die afspraak niet gehaald wordt dan komt er een einde aan de relatie.”
Hoe slaagt u erin om uw topfuncties in vier dagen te vervullen?
“De eerste keer dat ik het voorstelde bij Pink, was ik daar anderhalf jaar in dienst. Ik was directeur opleidingen en gaf leiding aan een klein clubje. En ja hoor, het standaard patroon: ik werd zwanger. Je zág het iedereen denken. Ik ben toen het gesprek aangegaan met de leiding: na mijn zwangerschapsverlof wil ik vier dagen werken per week.”
Daar waren ze niet blij mee.
“Aanvankelijk niet. Ik zei: ‘Ik weet dat jullie het lastig vinden, maar ik heb een voorstel. Laat mij als pilot een jaar vier dagen werken. Geef me daarbij heldere resultaatafspraken. Haal ik het niet, dan werkt het niet op deze voorwaarde, maar haal ik het wel, dan is het gewoon geregeld.’ Dat vind ik normaal in de relatie werkgever met werknemer: geven en nemen. Niet alles bij de werkgever neerleggen.”
Feitelijk propte u het werk van vijf dagen in vier. Is dat wat parttime werken betekent?
“Toen ik vijf dagen werkte deed ik er zes en nu ik vier dagen werk doe ik er vijf. Het is dus wel iets minder. Ik compenseer vooral door minder nevenactiviteiten te doen. Ik heb twee commissariaten en ik ben lid van een adviesraad, maar verder zeg ik tegen veel dingen nee.”
Dat befaamde glazen plafond, bestaat dat vooral uit de weerstand van bedrijven om hun topmensen parttime te laten werken?
“Volgens mij niet. Er zijn zat vrouwen die bereid zijn om volle weken te draaien en die redden het vaak ook niet. Het zit volgens mij veel meer vast op bedrijfsculturen die door mannen gedomineerd worden. Dat werkt bewust of onbewust door in de selectie. Dat parttime werken kan misschien soms lastig zijn, maar daar is altijd wel uit te komen, volgens mij. Daar ligt trouwens ook een taak voor vrouwen zelf, die moeten bereid zijn een robbertje te vechten. Dat doen wij niet zo makkelijk, zo zijn we niet gesocialiseerd. Ik zie trouwens op korte termijn een kentering komen. Als je nu kijkt naar de universiteiten, daar is de helft van de studenten vrouw. Die komen eraan.”
Als kroonprinses van PinkRoccade was u het boegbeeld voor veel vrouwen. U heeft bij uw overstap uw seksegenoten verraden.
“Het was een zware afweging, maar uiteindelijk hebben mijn persoonlijk afwegingen de doorslag gegeven. Ik hoef me er trouwens niet voor te schamen, want ook dit is een zéér pittige klus. Dus voor mij is er wat dat betreft weinig veranderd: ik ben jong – nou ja, ook niet meer zo piep – én vrouw, én ik heb een toppositie. Ik heb bovendien een eigen authentieke keuze gemaakt.”
Uw ziekenhuis is per 1 januari juridisch gefuseerd. Nu moeten de organisaties nog in elkaar geschoven worden. Gaat dat anders dan in de profitsector?
“Ja, ten eerste omdat het echt een fusie is, en geen overname zoals je in het bedrijfsleven vaak ziet. Maar ook anders omdat er meer partijen zijn waar je mee te maken hebt. Naast de twee besturen, heb je niet alleen een ondernemingsraad, maar ook nog een Cliëntenraad en een medische stafvereniging. Dat zijn dus twee organen meer dan in het bedrijfsleven. En naast de fusie van de twee grote organisaties heb je dan ook nog de bijbehorende fusies van alle kleine maatschappen van specialisten. Als die misgaan, dan raakt dat gelijk ook de ‘grote fusie’. En tenslotte heeft een ziekenhuis meestal minder liquiditeit dan een commercieel bedrijf, en bij een fusie weet je dat de kosten voor de baat uitgaan. Dus je moet het proces veel strakker sturen.”
Wie wordt de baas van het gefuseerde ziekenhuis?
“Dat ben ik al.”
Was dat een strijd?
“Nee, toen de fusie op de agenda kwam vonden de raden van bestuur dat ik voorzitterpotentie had, en bij Gooi-Noord zat er een interim-bestuurder. Voor die plek hebben ze toen iemand aangetrokken met een complementair profiel voor een tweehoofdige raad van bestuur.”
En anders had u er een strijd van gemaakt?
“Ja, ik heb altijd geknokt voor dingen die ik wilde bereiken.”
CV Claudia Zuiderwijk
1962 Geboren in Bussum
1987 Afgestudeerd in Andragologie aan de Universiteit van Amsterdam
1987 Opleidingsfunctionaris IBM Nederland
1989 Marketing representative IBM Nederland
1991 Account manager Volmac Nederland
1993 Directeur Pink Elephant Education & Development
1999 Directeur Pink Elephant Finance
2000 Algemeen directeur PinkRoccade IT Management
2002 Lid hoofddirectie PinkRoccade Nederland
2003 Directeur Ziekenhuis Hilversum
2006 Na fusie Voorzitter Raad van Bestuur Ziekenhuis Hilversum en Ziekenhuis Gooi Noord
Claudia Zuiderwijk is getrouwd en heeft drie kinderen
