# Van ego naar eco
Twaalf items staan er maar liefst op het to-dolijstje voor leiders van Lidewey van der Sluis. Niet gaan stressen nu. Als je in 2025 wat meer ‘plaats kan maken voor de ecokant in plaats van de egokant’, dan ben je al op de goede weg, vindt de hoogleraar strategisch leiderschap en talent management aan Nyenrode Business Universiteit.
Leiders zijn lang bezig geweest met uitpluizen wat hun rol is, wat hun positie is, wie ze zijn en wat hun krachten zijn. Dat is een beetje uit, geeft ze aan. ‘De ecokant is het geheel zien en ook handelen vanuit het belang van dat geheel. De leider staat steeds meer in de schaduw van het licht van de organisatie.’
Je focus als leider moet dus zijn dat de organisatie als geheel goed draait. ‘Dat er geen lekkage is, in de betekenis van energie weglekken van mensen of uit teams. Dat er niet te veel gedoe is en dat mensen gewoon lekker aan het werk zijn.’
Naast de menselijke kant vraagt de technische kant van organisaties ook aandacht, merkt ze op. ‘Als het IT-systeem eruit ligt, is dat ook een groot lek. Een energielek, want dan kun je gewoonweg niet optimaal functioneren.’
# Controleren kan niet meer
Laat staan als het gaat om de integratie van nieuwe technologische ontwikkelingen, zoals AI. Die zorgen sowieso al voor veel onzekerheid op de werkvloer. Maar ook voor leiders brengt die nieuwe technologie extra uitdagingen met zich mee.
Met AI-tools zoals ChatGPT worden inmiddels hele businessplannen geschreven, toekomstscenario’s gemaakt, innovaties uitgewerkt. Wie dat werk heeft uitgevoerd, wordt steeds minder duidelijk.
Het hybride werken krijgt ook een update: met avatars van jezelf en je collega’s samenwerken in een compleet virtuele wereld. De metaverse betekent dat het ook niet langer zichtbaar is wie met wie samenwerkt, en of er überhaupt wel wordt gewerkt.
Van der Sluis: ‘Voor een leidinggevende wordt de nieuwe werkomgeving er één van vertrouwen, want controleren kan niet meer. Als je een controlfreak bent, dan heb je eigenlijk nog weinig te zoeken in een leiderschapsrol.’
Lees ook: Moedige leiders stappen uit de rol van daadkrachtige baas
# Flexibel, maar voorspelbaar
Emma van Gerven, universitair docent leiderschap en management aan de UvA, wijst erop dat de werkvloer nu al veel agile en adaptive leiderschap vraagt: dat je mee kunt bewegen en je je gedrag kunt aanpassen naar gelang de situatie. Op die flexibiliteit zal het komend jaar nog veel meer een beroep worden gedaan.
Maar pas op voor wat Van Gerven ‘de duistere kant van flexibel leiderschap’ noemt. Dat gaat over leiders die zomaar hun gedrag veranderen, niet omdat een situatie dat vraagt. ‘Dat is niet langer flexibel, maar onvoorspelbaar. Daardoor zijn ze ook veel moeilijker te volgen.’
Die onvoorspelbaarheid levert op de werkvloer alleen maar extra frustratie en onzekerheid op. Leiders moeten dus flexibel zijn zonder onvoorspelbaar te worden. Dat is best lastig in een snel veranderende wereld. Maar met transparantie kun je daar toch handen en voeten aan geven. Dat ziet Van Gerven dan ook als een superkracht. ‘Leiders die uitleggen waarom bepaalde dingen worden gedaan, dammen die onvoorspelbaarheid automatisch in.’
# Een baken om te volgen
Narcisten zijn vaak onvoorspelbare leiders. Ze zijn ook nog net dat tikkeltje prominenter aanwezig in de boardroom, merkt Tine Buyl op. De hoogleraar organisatiewetenschappen aan Tilburg University had gehoopt dat er met alle aandacht voor generatie Z, voor emotionele intelligentie en voor mentaal welzijn wat minder narcisten de top zouden bereiken.
Maar oude patronen zijn hardnekkig. ‘We houden vast aan een bepaald beeld dat we hebben van een sterke leider, en dat vertegenwoordigt niet het empathische leiderschap dat nodig is in onzekere tijden.’ Dat is dit najaar nog eens bevestigd met de herverkiezing van Donald Trump als president van de VS. Zijn onvoorspelbare gedrag zal voor de hele wereld extra onzekerheid met zich meebrengen.
Verbinden als superkracht
Toch is er een superkracht waarmee je als goede leider tegengas kunt geven: verbinden. Of dat nu over grote geopolitieke spanningen gaat, of de wat minder globale spanningen op de werkvloer. Jij brengt de juiste mensen en puzzelstukjes bijeen.
Daarmee word je ‘een soort baken dat mensen kunnen volgen’. Narcisme is eerder ‘het tegenovergestelde van verbinding’. Dat werkt niet goed in onzekere tijden en het is ook niet goed voor de veerkracht van organisaties.
In een wereld die steeds complexer en onveiliger wordt, zul je volgend jaar nog sterker moeten inzetten op je verbindende rol, zegt Buyl. ‘Intern mensen voldoende vertrouwen geven om beslissingen te nemen in onzekere tijden. Maar ook extern de connectie opzoeken, bijvoorbeeld de juiste stakeholders aanspreken. En daarmee ook kunnen samenwerken.’
# Meer koppigheid ontwikkelen
Tegelijkertijd pleit Buyl voor het ontwikkelen van meer koppigheid. ‘Als leider moet je wel, want er is zoveel in beweging dat het echt nodig is om een duidelijke boodschap te brengen. Daarvoor moet je toch vasthouden aan een bepaalde visie. Als je je te veel gaat aanpassen aan wat anderen willen en anderen doen, ben je niet meer authentiek.’
Die koppigheid is bijvoorbeeld broodnodig om duurzame stappen te blijven zetten. Al vindt de politiek dat niet langer belangrijk, de werkvloer vraagt er wel degelijk om. Aan jou de taak om je ‘authentieke visie’ daarop te behouden en niet in de val te trappen van greenwashing of het opkomende brownwashing.
Bij brownwashing wordt de vooruitgang op milieuvlak slechter weergegeven dan de realiteit. Daarmee kunnen bijvoorbeeld activistische aandeelhouders worden omzeild. Het genre dat denkt dat duurzaamheidsmaatregelen alleen maar geld kosten en de winst negatief beïnvloeden.
‘Door de druk van zulke aandeelhouders kunnen leiders die wél om duurzaamheid geven daar misschien niet meer vrij en open over zijn, maar ik hoop dat ze er toch aan vasthouden.’
# Tijd nemen voor reflectie
Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan Rijksuniversiteit Groningen, vindt de vijf actieve generaties op de werkvloer een belangrijk thema voor volgend jaar: van 65-plus tot piepjong. Al die verschillende leeftijden en achtergronden vragen om maatwerk.
Die dynamiek op de werkvloer betekent dat je daar veel tijd aan moet besteden. De een wil thuiswerken, de ander niet. De een wil flexibiliteit, de ander vraagt meer sturing. Ga er als leider maar aanstaan. Daar is veel empathie voor nodig.
‘”Ik ben gewoon zo als leider, met één bepaalde stijl of manier van werken”: die manier van denken kan niet en heeft ook nooit gekund. Vanwege die toegenomen diversiteit moet je je nog meer realiseren met wie je te maken hebt’, aldus Stoker.
Lees ook: Generatie Z is snel afgeleid en niemand durft het te bespreken
Krappe arbeidsmarkt
‘Niet iedereen heeft hetzelfde van jou nodig. Bovendien maakt het met een krappe arbeidsmarkt nog meer uit wat voor baas je bent en wat jij doet. Mensen kunnen gemakkelijk vertrekken als ze ontevreden met je zijn.’
Maar heb jij wel een passend beeld van de impact die jij maakt als leider? Weet je hoe wat jij doet of bedoelt echt overkomt op de anderen? ‘Dat vergt de nodige flexibiliteit en zelfreflectie. Je moet in staat zijn om naar jezelf te kijken, daarop te reflecteren en daar ook feedback op te willen krijgen.’
‘Je denkt van jezelf misschien wel dat je flexibel bent, maar wat als anderen dat niet zo ervaren?’ Daarom wenst Stoker leiders in 2025 als superkracht veel tijd en vaardigheden toe om te reflecteren.
# Onzichtbare diversiteit
Onzichtbare diversiteit, dat is het nieuwe thema dat Van Gerven opwerpt voor 2025. ‘Bij diversiteit denken mensen vaak aan wat je kunt zien: leeftijd, gender, huidskleur. Maar er is ook veel dat je niet kunt zien: overtuigingen, opleidingen en cultuur bijvoorbeeld.’
Er wordt nog veel gefocust op zichtbare diversiteit, weet ze. ‘Daar wordt ook op gemanaged: van ieder poppetje willen we er één hebben. Maar dat is niet altijd supereffectief. Ook omdat mensen die zichtbaar verschillen onzichtbaar juist weer erg hetzelfde kunnen zijn.’
Je moet meer focussen op de binnen- én de buitenkant, op diversiteit die echt verschillende perspectieven met zich meebrengt. ‘Daar heb je uiteindelijk meer aan. Maar die omgang met diversiteit is wel ingewikkeld. Dat durven doen en het ook goed kunnen verkopen, is de superkracht die ik leiders toewens voor 2025.’
# Next level impact maken
Impact maken krijgt er nog een niveautje bij volgend jaar, vertelt Van der Sluis. Wat doe je als leider voor het grotere geheel? Purpose driven gaat over moreel goed doen. ‘Dat next level is promise driven. Dat is niet alleen zeggen dat je iets positiefs bijdraagt voor een betere wereld. Je doet iets omdat je wil bijdragen aan verbetering, verandering of vernieuwing in de wereld.’
Tony’s Chocolonely is daar een voorbeeld van. Dat bedrijf verkoopt chocolade om de hele cacao-industrie slaafvrij te maken. ‘Die trend vraagt van leidinggevenden dat ze niet alleen roepen dat ze goed bezig zijn voor de maatschappij, maar dat ze ook gaan nadenken over de vraag wat ze zelf doen om een steentje bij te dragen.’
Ze moeten dat ook concreet maken. En doen. ‘Dat is wat anders dan de Alpe d’Huez op fietsen om geld in te zamelen voor onderzoek dat anderen moeten gaan doen. Het gaat om de vraag wat je zelf doet om voor een ander van betekenis te zijn.’
‘Dat hoeft niet iets groots of zichtbaars te zijn. Dat kan ook met een klein gebaar. Als collega of als goede buur. Promise driven ligt in het verlengde van de slogan die we al kennen: een betere wereld begint bij jezelf.’
Lees ook: Bedrijven moeten sneller verduurzamen, niet langzamer
# Van vitaal naar mentaal
Wie aan gezondheid denkt, denkt meestal aan de fysieke kant. Werkplekken zijn daarop ingericht, kantines serveren gezondere opties, sportabonnementen zijn heel normaal als incentive. Vitaliteit maakt op de werkvloer plaats voor mentaliteit, ziet Van der Sluis.
Die overgang van het lichamelijke naar het geestelijke is wel een uitdaging voor leiders. ‘Als een medewerker mentaal even van de rails ligt, moet je als leidinggevende ook de bagage hebben om een gesprek hierover te kunnen voeren. Dat is iets heel anders dan even zoeken naar wat je moet doen om de bloeddruk te verlagen.’
Hiermee raak je namelijk ook aan iets wat meerdere lagen heeft, namelijk drijfveren van mensen. ‘Het gaat over de vraag waar collega’s energie van krijgen. Een leider zal moeten achterhalen waar dat in zit. En dan zal blijken dat dat zeer uiteenlopend is.’
Meer luisteren
‘De een laadt zich op door nieuwe dingen te leren en uiteenlopende projecten te doen. De ander door samen te werken en doelen te realiseren. Weer een ander is het liefst bij klanten of opdrachtgevers. Leidinggeven is deze verschillen kennen en maatwerk leveren.’
Een leider moet daarom ook veel meer luisteren. Van der Sluis benoemt dat als een superkracht. ‘Er is zoveel gaande in de levens van mensen, ook online. Maar dat luisteren begint met echt willen weten wat er in de ander omgaat.’ Oprecht nieuwsgierig zijn dus. ‘Waarom werk je wel of niet, waarom heb je wel of geen lichtjes meer in je ogen?’
Daarbij worden zintuigen – sensing – steeds belangrijker. ‘Leiders moeten hun zintuigen meer het werk laten doen: ogen en oren openhouden, meer voelen. Samenwerken wordt samen dansen, en dat is ook best wel zintuiglijk. Je moet dingen op je gevoel doen, een beetje aanvoelen wat je wel en niet kunt zeggen of doen.’
Conclusie: leiderschap wordt kleiner
Al met al zijn het toch nog best veel thema’s geworden. Is de conclusie dat leiderschap nog moeilijker wordt in 2025? Ja, daar zijn de wetenschappers het wel over eens. Er is vooral moed nodig, zegt Van Gerven. ‘Het lef om bij jezelf te blijven, om je menselijke kant voorop te zetten, terwijl er zoveel ontwikkelingen zijn. Maar menselijkheid is wel de grootste kracht van een leider.’
‘Eigenlijk wordt leiderschap weer kleiner’, vat Van der Sluis samen. ‘Het is allang niet meer hoog van de toren blazen met grote woorden en veel lawaai. Leidinggeven doe je steeds meer in het klein: met het kleine gesprek, de kleine contacten en de kleine gebaren. In dat kleine wordt leiderschap groot.’
Lees ook: Leiders moeten meer gebruik maken van de superkracht nieuwsgierigheid
