Je kent ze vast wel. Die mensen die alsmaar aan het woord zijn, te vaak en te lang. Het zijn veelal de meer dominante, extraverte types die dit gedrag vertonen en zij duwen – vaak onbedoeld – de van nature wat stillere collega’s daarmee in een hoek. Daardoor ontstaat er een soort vicieuze cirkel: de veelpraters worden niet of nauwelijks onderbroken en krijgen zo ‘toestemming’ om door te gaan.
Veelpraters zorgen voor ergernis
Albert van Veen, psycholoog en trainer bij adviesbureau MD-act, vertelt dat uit meerdere onderzoeken is gebleken dat deze veelpraters voor veel ergernis kunnen zorgen, vooral tijdens vergaderingen. Maar, zegt hij, ook aan de zwijgers kunnen mensen zich ergeren. Daarbij mogen we niet vergeten dat de veelpraters zich vaak niet bewust zijn van hun gedrag.
‘Natuurlijk zijn er wel mensen die het er echt om doen. Maar over het algemeen hebben veelpraters de beste bedoelingen’, zegt Van Veen. ‘Zij willen wel ruimte geven aan de zwijgers maar de zwijgers hebben vaak meer tijd nodig om hun gedachten te ordenen. Ze praten nu eenmaal minder makkelijk en minder snel dan de veelpraters.’
Veelpraters en zwijgers in de arena
Door de complexe dynamiek tussen veelpraters en zwijgers is er volgens Van Veen een bepaalde vergadercultuur ontstaan. ‘Ik noem dit een arena’, legt hij uit. ‘In deze arena is er weinig tot geen dialoog. Mensen zijn vaak alleen maar bezig om dingen te vertellen. Ze willen vooral gehoord worden.’
Dit leidt onder meer tot onderbrekingen en het over tafel smijten van argumenten. Als zwijger moet je sterk in je schoenen staan om daar nog tussen te komen. Het gaat er soms zo verhit aan toe dat de meer bescheiden mensen letterlijk niet worden gehoord op het moment dat ze iets zeggen.
Niet in de gaten
‘Vooral de veelpraters hebben dit in veel gevallen gewoon niet door’, aldus Van Veen. Ook kan het zo zijn dat iets wel gehoord wordt, maar dat er niets mee wordt gedaan. Of dat een ander ervandoor gaat met het idee. De stillere mensen worden daarmee niet bepaald gestimuleerd om in het vervolg nog iets in te brengen.
Hoewel de veelpraters het meestal niet zo bedoelen, zien de zwijgers het wel als een impliciete boodschap dat ze niet meetellen. Daardoor voelen ze zich psychologisch onveilig. ‘Niet gehoord worden is ongelooflijk onaangenaam’, zegt Van Veen. ‘Het geeft mensen het gevoel dat ze niet of minder meetellen.’
Besluitvorming
In de arena hebben (en krijgen) veelpraters dus veel invloed. ‘Zij praten graag en makkelijk en vinden het soms ook leuk om op het scherpst van de snede discussie te voeren’, vertelt Van Veen. Dit kan onder andere leiden tot impulsieve besluitvorming: ‘Er kan bijvoorbeeld een moment ontstaan dat de veelpraters vinden dat ze er wel uit zijn met elkaar, of dat de leidinggevende vindt dat er genoeg met elkaar is uitgewisseld. Daarop nemen ze dan een besluit.’
Ze denken vaak dat iedereen het gehoord heeft en het ermee eens is maar in feite is het besluit dus niet door het hele team genomen. Van Veen benadrukt dat er hieraan meestal geen valse motieven ten grondslag liggen. ‘Als je ze ernaar vraagt, kunnen de veelpraters zich bijna niet voorstellen dat anderen het besluit niet hebben opgemerkt of het er niet mee eens zijn.’
Ontschuldigen
Het is niet eenvoudig deze patronen te doorbreken. ‘Daarvoor is echt een cultuurverandering nodig. En die moet iedereen omarmen. In de praktijk blijkt dat heel lastig’, aldus Van Veen. Maar onmogelijk is het gelukkig ook weer niet. Belangrijk is dat er ontschuldigd wordt, in plaats van beschuldigd. Dit betekent dat je met elkaar – vanuit een neutrale houding – onderzoekt waarom dingen gaan zoals ze gaan. Daarbij wordt er altijd uitgegaan van goede bedoelingen.
‘Beschrijf wat je ziet gebeuren’, adviseert Van Veen. Zo kan je bijvoorbeeld vaststellen dat er altijd een paar mensen aan het woord zijn en een paar mensen helemaal niet. ‘Bespreek de nadelen en de risico’s met elkaar. Een risico kan zijn dat er besluitvorming plaatsvindt op basis van de inbreng van een kleine groep. Andere relevante inbreng wordt daarbij niet meegenomen of gehoord.’
Als je met elkaar vaststelt dat iets niet goed werkt, kan dat een motief zijn om het anders aan te pakken. Van Veen: ‘Spreek bijvoorbeeld af dat er geen discussies meer worden gevoerd maar dat iedereen de tijd neemt om de inbreng van een ander te onderzoeken.’ Mensen krijgen zo de mogelijkheid om uit te praten en er worden ook geen dingen meer klakkeloos van tafel geveegd. ‘Op deze manier leer je binnen het team heel gestructureerd andere patronen te ontwikkelen.’
Teamleren
Het onderzoeken van de inbreng van de ander doe je onder andere door veel vragen te stellen. Vragen als: ‘Kun je uitleggen wat je bedoelt?’, ‘Waar ben je bang voor bij dit besluit?’, ‘Wat zou er kunnen gebeuren?’ of ‘Wat kunnen we doen om het te voorkomen of te verbeteren?’
Om dit alles in goede banen te leiden, is het zeker in het begin van belang om iemand aan te wijzen die dit begeleidt en mensen herinnert aan de gemaakte afspraken. Ook kan diegene zelf een paar vragen stellen om de dialoog op gang te brengen. ‘Ieders inbreng moet worden gehoord. Dat doe je door met elkaar de dialoog aan te gaan in plaats van in de arena te stappen’, meent Van Veen.
Zo wordt er tevens een sfeer gecreëerd waarin iedereen zich veilig voelt: ‘Psychologische veiligheid is de belangrijkste voorwaarde om tot goede besluiten te komen. Bovendien is het een basis voor teamleren en teamontwikkeling.’
