Michael Beer over het geheim van langdurig succes

Langdurig succes kent drie pijlers: prestaties, psychologie en verandering, zegt Michael Beer tegen Ben Tiggelaar.

Officieel is de 77-jarige Michael Beer met pensioen. Toch bezoekt hij nog minimaal wekelijks de campus van de Harvard Business School, voor de begeleiding van onderzoek en de organisatie van managementconferenties. Want goed organiseren en goed leidinggeven, dat fascineert hem nog steeds mateloos. 

“Ik zoek altijd antwoorden op de vraag: welke elementen zorgen voor een geweldige, concurrerende en duurzame organisatie?” Beer richt zich primair op wat hij noemt: High Commitment, High Performance­organisaties. Na ruim 50 jaar onderzoek- en advieswerk is zijn ‘voorlopige’ conclusie dat het succes van zulke organisaties rust op drie pijlers: “de financieel-economische prestaties, de emotionele betrokkenheid van de medewerkers en het vermogen steeds weer te leren en te veranderen.”

Strategische fit

WIE IS MICHAEL BEER?

Michael Beer werd in 1935 geboren in Tel Aviv, toen nog Palestina. Later emigreerde het gezin naar de VS. Beer promoveerde in organisatiepsychologie en werkte vervolgens enkele jaren als directeur organisatieonderzoek en ontwikkeling bij de Amerikaanse glasfabrikant Corning.
Hij was daarna decennialang hoogleraar aan de Harvard Business School, waar hij nu als emeritus nog diverse researchprojecten begeleidt. Daarnaast is hij oprichter en directeur van adviesbureau TruePoint, waarmee hij directies helpt bij het toepassen van de ideeën uit zijn vele artikelen en boeken, zoals Breaking the code of change (2000) en High commitment, high performance (2009).

Volgens Beer besteden veel managers vooral tijd en aandacht aan de eerste pijler. “Prestaties worden gemeten en beoordeeld door de aandeelhouders, door de commissarissen. Elk kwartaal moet je wat laten zien.” Maar lang niet altijd zijn die resultaten zoals gewenst. “Omdat managers niet zien wat hen tegenhoudt.” En daar komen de volgende pijlers om de hoek kijken. Beer ontwikkelde een praktische methode om deze onzichtbare belemmeringen voor prestaties bloot te leggen. In dit zogenoemde Strategical Fitness Process (SFP) wordt eerst een taakgroep van acht highpotentials in het bedrijf gevormd. Deze groep interviewt vervolgens zo’n 100 sleutelfiguren over twee thema’s: de sterke punten van de ­organisatie, én de vraag wat de barrières zijn voor implementatie van de strategie. Alle resultaten worden geanonimiseerd vastgelegd. Tegelijkertijd stellen enkele externe consultants dezelfde vragen aan het managementteam, waarna de resultaten van beide inventarisaties naast elkaar worden gelegd.

De waarheid horen

Het doel van deze oefening is volgens Beer: “Enabling truth to speak to power.” Oftewel: ervoor zorgen dat de mensen die aan het roer staan de waarheid horen. Beer begeleidde tientallen van dergelijke diagnoses en concludeert dat de meeste managementteams best een idee hebben van de problemen die er spelen, maar de ernst ervan en de frustratie die het oplevert voor medewerkers, stelselmatig onderschatten. Rode draad: het gebrek aan open communicatie tussen managers en medewerkers. 
Beer deed hier al vroeg in zijn loopbaan ervaring mee op, toen hij direct na zijn promotie aan de slag ging als gedragswetenschapper bij glas- en keramiekproducent Corning Glass. Daar begeleidde hij in de jaren 60 grote verandertrajecten, onder meer bij de fabriek in Medfield, Massachusetts, waar instrumenten voor medische toepassingen werden gemaakt. Beer kreeg de opdracht de betrokkenheid en participatie van medewerkers te stimuleren. Hij besloot, samen met het management, het hele productieproces om te gooien. De oude methode, waarbij medewerkers slechts verantwoordelijk waren voor een klein onderdeel van een product, werd vervangen door een proces waarbij de medewerkers verantwoordelijk werden voor een geheel eindproduct. Inclusief de kwaliteitscontrole. In plaats van een radertje te zijn, kregen mensen weer het hele plaatje te zien.

Dagelijks discussies

Daarnaast werden dagelijks discussies georganiseerd tussen managers, stafleden en collega’s van de werkvloer. Artsen kwamen vertellen hoe zij de Corning­instrumenten gebruikten. En de omzet- en winstcijfers werden maandelijks ­opgehangen in de fabriek. Dit laatste onder luid protest van de ­boekhouders die bang waren voor het uitlekken van concurrentiegevoelige informatie. Maar het werkte wel. In drie jaar tijd waren zowel de productie- als de managementprocessen geheel herzien en werden alle gestelde doelen op het gebied van financiële resultaten, klant- en medewerkertevredenheid overtroffen. En ook voor Beer pakte het ‘Medfield-experiment’ goed uit: het trok zoveel aandacht, dat hij de kans kreeg om onderzoek te doen bij organisaties als Goodyear, General Foods, Hewlett­Packard, Campbell Soup en tientallen andere Fortune 500-bedrijven.

De derde pijler

Zo ontdekte hij ook steeds meer het belang van de derde pijler, en tegelijk “de moeilijkste”, aldus Beer. Bij het vermogen om doorlopend te leren en te veranderen, draait het enerzijds om mechanismen, zoals het periodiek meten van de betrokkenheid van medewerkers, maar ook om de bereidheid van het managementteam om zélf te leren, zegt hij. En dat blijkt in de praktijk vaak lastig. “Omdat je daarmee laat zien dat je geen perfecte leider bent. Je wordt geconfronteerd met waar het nog niet goed genoeg gaat. Met problemen die te maken hebben met jouw aanpak, met jouw plannen en jouw regels.”

Driving test

Zo raakte Beer eind jaren 90 betrokken bij de grote revitaliseringsoperatie van de Britse supermarktketen Asda. Ceo Archie Norman vroeg Beer te helpen toen het veranderproces dreigde vast te lopen en de gewenste cultuurverandering niet optrad. “Daarop hebben we onder meer een ‘driving test’ georganiseerd, een assessment voor de toenmalige winkelmanagers, om te kijken of ze hun nieuwe rol aankonden. Zo niet, dan boden we hulp. En als het dan nog niet lukte, kwam er een andere manager.”

Pertinent oneens

De reorganisatie van Asda combineerde een harde, resultaatgerichte aanpak, met een zachte, meer mensgerichte praktijk. Er vielen veel ontslagen, Norman sneed hele management­lagen weg, en sommige bedrijfsonderdelen werden verkocht, maar tegelijk was er veel aandacht voor de interne cultuur. Norman stelde zich open op naar alle medewerkers, ook naar wie het pertinent oneens was met zijn keuzes. Hij ging het debat aan, en was bereid te leren, herinnert Beer zich. Daardoor ontstond het vertrouwen dat hij het bedrijf een nieuwe toekomst in kon leiden. En dat werkte. Asda, dat bij Normans aantreden op omvallen stond, was zes jaar later acht keer zoveel waard geworden. “Tijdens elk veranderproces moet je bereid zijn te blijven leren”, concludeert Beer. “Dat is de ­essentie. Benader het academisch, blijf ontdekken, en blijf bereid je plannen aan te passen tijdens de rit. Als je die veranderbereidheid niet hebt, dan kom je er niet. Nooit.” 

Succes kent drie pijlers

Michael Beer houdt zich bezig met wat hij noemt High Commitment High Performance-organisaties. Het duurzame succes van zulke HCHPbedrijven is gebouwd op drie pijlers.
 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

1. Performance alignment. Hierbij gaat het om het rationeel afstemmen van organisatieontwerp, bedrijfsprocessen, doelen, maatstaven en vaardigheden op duidelijke doelstellingen en een heldere strategie.
    
2. Psychological alignment. Hierbij gaat het om de emotionele betrokkenheid bij het werk: het gevoel van medewerkers op alle niveaus dat het in het bedrijf gaat om een belangrijk doel, om uitdagend werk en de mogelijkheid om een verschil te maken in de maatschappij.
    
3. Capacity for learning and change. Hierbij gaat het om het steeds opnieuw ter discussie stellen van de status quo en het open en eerlijk communiceren met mensen van de werkvloer over wat het succes van de organisatie in de weg staat.

Dit is de vierde van een serie interviews van Ben Tiggelaar met bekende managementauteurs.

• Lees de hele serie
  

>> Dit artikel komt uit de printeditie van MT. Abonnement?