Geen producten in de winkelwagen.
Bedrijven die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen, kunnen nog wat leren van de Indiase manier van denken. Sommige managers zijn zo enthousiast dat ze goeroes naar Nederland halen. “Er is méér in het leven dan alleen financiële doelstellingen.”
Een paar jaar geleden was Wilfried Claus op reis in India. De toenmalige hr-directeur van ASML werd er ernstig ziek. “Het dichtstbijzijnde ziekenhuis was tweehonderd kilometer verderop,” herinnert hij zich. De inwoners van het dorpje waar hij bivakkeerde, vingen hem op en verzorgden hem, ook al hadden ze er amper de middelen voor. Zo ervoer hij de kracht van belangeloze inzet. Het was op deze reis dat Claus zich nader verdiepte in de ideeën uit dit land over zingeving, verantwoordelijkheid en verbondenheid.
Het denken uit India, ooit het domein van hippies en alternatievelingen, wordt nu door westerse managers omarmd. De Indiase managementdenkers worden zelfs naar Nederland gehaald. Zo levert Arun Wakhlu, consultant van het Pragati Leadership Institute in Puna, een bijdrage aan een training voor managers die zich bezighouden met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wakhlu is uitgenodigd door de Strategic Development Group, waaraan Claus tegenwoordig verbonden is als consultant. Hij heeft ook plannen voor een uitwisselingsprogramma voor Indiase en Nederlandse managers. Hiermee, zo hoopt Claus, zullen de opvattingen die in India leven over leiderschap hun weg vinden naar het Nederlandse bedrijfsleven.
Mediteren
Waar het in het Westen draait om winst en aandeelhouders, onderkent Indiaas management ook andere belangen. Daar wordt de hele samenleving als belanghebbende beschouwd. En met reden, zo betoogt Wakhlu. Als India en China hetzelfde consumptiepatroon als Amerikanen en Europeanen aannemen, heeft de wereld domweg niet genoeg mogelijkheden om aan de vraag te voldoen. De consumptievraag en het streven naar winstmaximalisatie moeten in evenwicht zijn met de belasting van bronnen en middelen, de medewerkers en de samenleving. Duurzaamheid versus graaicultuur, kortetermijndenken en eigenbelang. Het denken daarover is in India ver ontwikkeld. Niet dat Nederlandse managers nooit nadenken hierover, maar hun omgeving is niet altijd even stimulerend.
“Toch leeft bij veel Nederlandse managers het besef dat er méér is in het leven dan alleen financiële doelstellingen op korte termijn,” stelt Alex Bunjes. Tot voor kort was hij directeur van internationaal adviesbureau SHL, nu heeft hij zijn eigen adviespraktijk. In India adviseerde hij plaatselijke bedrijven die zich oriënteerden op internationaal management. “Doelen worden in het Westen vaak vastgesteld door onbekende aandeelhouders of andere toezichthouders, managers of stakeholders. Vragen als ‘Wie ben ik?’, ‘Wat doe ik?’ en ‘Waarom doe ik het?’ blijven vaak op de achtergrond. Zo wordt het genereren van nieuwe inzichten belemmerd.”
In India is het denken over zingeving verweven in de samenleving. Mediteren bijvoorbeeld is er heel gewoon; sommige organisaties hebben er zelfs speciale hallen voor ingericht. “Mediteren is iets anders dan bidden. Het is de rust nemen, een moment van niet ingrijpen,” zegt Claus. “Zo ontwikkel je de kracht van het loslaten en maak je contact met het innerlijke. Die kracht neem je juist weg door te manipuleren, wat in het Westen zo veel gebeurt. Management en manipulatie liggen heel dicht naast elkaar. De kunst is om management op een andere manier te verwoorden, met meer ruimte voor inspraak en authenticiteit. Daar hoort eerlijkheid bij, redelijkheid, zingeving en verbondenheid. In India is dit meer dan cosmetisch, het is bijna dogmatisch.”
Poldermodel
Indiase managers hebben verbondenheid en zingeving met de paplepel ingegoten gekregen. “Het is zelden mogelijk voor Indiërs om alleen te doen wat ze zelf willen,” constateert Fionna Prins, een Nederlandse managementconsultant in India. “Ze zijn bijna altijd afhankelijk van anderen en hebben dan ook geleerd dat het vrucht afwerpt als ze rekening houden met hun omgeving. Hierdoor hebben ze een veel beter gevoel voor buien van anderen, hebben sneller door wat de belangen zijn voor de verschillende partijen en weten hoe ze die partijen kunnen bespelen voor hun eigen doeleinden. Indiase managers hebben te maken met medewerkers die constant allerlei vragen en verlangens op hen afvuren. Managers hebben als kind al geleerd hoe ze dit soort verzoeken moeten beheersen zodat ze die ze min of meer tegelijkertijd tegemoet kunnen komen. Onderhandelen is een vaardigheid van Indiase managers waar hun westerse collega’s een puntje aan kunnen zuigen. Indiërs zijn veel beter in het bepalen van de verschillende belangen en zien er geen been in die allemaal tegemoet te komen, zolang zij daar het nut van inzien. Indiërs gebruiken hierbij niet alleen hun rationele maar ook hun emotionele intelligentie.”
Aan Nederlandse managers de opdracht om deze manier van denken eigen te maken, als het aan de India-gangers ligt. Managers moeten evenwicht brengen in de uiteenlopende en soms tegenstrijdige belangen van bedrijven, aandeelhouders, werknemers, overheid en maatschappelijke groeperingen. Het lijkt wel een poldermodel. Maar in plaats compromissen sluiten moeten managers een visie ontwikkelen over de plaats die hun bedrijven innemen in de samenleving en hun eigen rol daarin. Dat kan alleen als zij antwoorden vinden op vragen over zingeving en verbondenheid. Ze zullen er de competenties voor moeten ontwikkelen. “Daarbij valt te denken aan competenties die verder gaan dan het maken van omzet en winst en het voldoen aan de eisen van corporate governance,” stelt Bunjes. “Het gaat om competenties die te maken hebben met de gerichtheid op de lange termijnontwikkelingen, op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties; de herkenning dat er méér stakeholders zijn dan klanten, personeel en aandeelhouders alleen. Dat houdt in een bijdrage aan de samenleving in bredere zin.”
Paternalistisch
Moet het hele Nederlandse management nu op de schop om zich te spiegelen aan Indiase opvattingen? Het is geen aanrader. Westerse managers kunnen amper mee uit de voeten met het Indiase model in pure vorm, meent Prins. Zeventig procent van de expatriates ervaart problemen in India, ontdekte zij. “Je zou kunnen zeggen dat er een zekere verbondenheid is binnen Indiase bedrijven, maar die is niet ontstaan op een voor westerse bedrijven acceptabele manier. Zo is recruitment vaak gebaseerd op relaties in plaats van verdienste,” zegt Prins. “Hierdoor ontstaat gemakkelijk een soort paternalistische verhouding tussen de medewerker en manager. Het lijkt mij niet dat dit het soort verbondenheid is waar bedrijven op zitten te wachten. Eigenbelang is de Indiërs ook niet vreemd. De eigen familie gaat voor, wat een soort kortetermijndenken in de hand werkt.”
Het is om deze redenen dat zelfs Indiase multinationals korte metten maken met de eigen tradities binnen hun management. De klanten zitten in buitenland en de concurrenten ook, zo menen de internationaal georiënteerde bedrijven. “Zij willen geen lagere eisen stellen aan hun managers dan de concurreren doen,” zegt Bunjes. “Indiase bedrijven zijn doorgaans zeer hiërarchisch. Het komt voor dat een enkele manager aan slechts één of twee medewerkers leiding geeft. Om toch macht te kunnen uitoefenen, delegeren zij slechts beperkte verantwoordelijkheden. Veel Indiase bedrijven voeren dan ook reorganisaties door om dit te veranderen.”
Het blind kopiëren van het Indiase model is dan ook geen goed idee, vinden zelfs de trouwste India-supporters. Maar dat is ook niet de bedoeling. Het gaat om een andere manier van denken te ontwikkelen. “Ik verwerk Indiaas denken in mijn adviezen aan mijn klanten,” zegt Claus. “Maar ik heb te maken met hun realiteit. Voor dit soort inzichten hoef je niet per se naar India te gaan. Maar hier lees en hoor je er alleen over. Daar doorleef je het.”
‘De wereld is één samenhangend leefsysteem’
Invloed van het Indiaas managementdenken is terug te vinden in de Sociaal Economische Raad (SER), en wel in de persoon van voorzitter Herman Wijffels. Vorig jaar mei verwees hij in een voordracht over leiderschap in de 21e eeuw voor de wereldverbeteraarsnetwerk Initiatives of Change naar India. “Kijk naar India,” zei hij. “Veel mensen daar zijn hoogontwikkeld, maar staan toch dichter bij de natuur dan wij. Waarden als zoals empathie en opoffering zouden bedrijven goed doen. De norm van Wall Street – elk jaar de winst per aandeel met, liefst dubbele, cijfers verhogen – forceert mensen en bedrijven. De norm is onmogelijk te halen en dus destructief. De structuur van een bedrijf zou ook zo moeten zijn dat niet een paar enkelingen de hele zaak te gronde kunnen richten. Wat goed genoeg was voor de 20e eeuw is niet genoeg meer voor de 21e. In de 20e eeuw was het concept van vooruitgang het beheersen van de natuur door erboven te staan. De wetenschap concentreerde zich op het begrijpen van delen van de natuur, omdat het totaal als te moeilijk werd beschouwd. Deze zienswijze heeft ons veel positiefs opgeleverd, maar ook een verbrokkelde wereld. Door de verbrokkeling zijn onder meer onze ecosystemen aangetast. De notie dat de mens boven de natuur staat moet overboord. Economische ontwikkeling is wel belangrijk voor vooruitgang, maar het moet in harmonie met en met oog voor de ecologische en sociale gevolgen. De wereld is één samenhangend leefsysteem.”
