In de bestuurskamers van Europese corporates zijn ze doordrongen van de noodzaak tot innovatie, alleen heeft men geen panklaar antwoord op de vraag: Hoe dan? Mark Dijksman wil met oneUp grote bedrijven helpen met radicale innovatie. En met succes. Na 4,5 jaar telt zijn bedrijf zo’n 50 medewerkers en mag het grote namen als Unilever, Cargill en Tommy Hilfiger tot de klantenkring rekenen.
Drie typen innovatie
Volgens Dijksman is innovatie niet altijd een radicale aangelegenheid. Hij gelooft, conform een door McKinsey ontwikkeld model, dat er drie typen innovatie bestaan. Incrementele innovatie waarbij stapsgewijs verbeteringen worden toegevoegd aan het bestaande systeem. Nieuwe innovatie waarbij je bijvoorbeeld nieuwigheden uit andere sectoren toepast op jouw bedrijf. Tenslotte is er disruptieve innovatie die volledige businessmodellen overhoop gooit.
Dijksman stelt dat corporates succesvol zijn in incrementele innovatie. ‘Voor de andere innovatietypen ontbreekt het hen aan de juiste capaciteiten.’ Doorgaans ziet hij dat er geen gebrek is aan radicaal innovatieve plannen binnen grote bedrijven. ‘Alleen zijn ze niet in staat deze te ontwikkelen, omdat allerlei procedures in de weg zitten.’
‘Zo werkten we ooit voor een verzekeraar die een online verzekeringsproduct in de markt wilde zetten. Het team dat hiervoor vrij was gemaakt wilde daarvoor via Slack communiceren. Het duurde drie maanden voordat de IT-afdeling toestemming had gegeven om het chatprogramma te installeren’, zegt Dijksman. Hij stuitte op een soortgelijk probleem toen hij een engagement platform bij een klant in de modebranche wilde installeren. ‘Ieder nieuw stuk software moest een Oracle-koppeling hebben. Daarvoor moet je praten met het Hoofd ICT. Dat kan rustig een jaar duren.’
Corporates moeten start-up beginnen
De oprichter van oneUp is er daarom van overtuigd dat radicale innovatie bij corporates alleen buiten de bestaande bedrijfsstructuren kan plaatsvinden. Grote bedrijven moeten als het ware een start-up creëren waarin aan nieuwe businessmodellen wordt gewerkt. Dit kan volgens Dijksman op verschillende manieren. ‘Je kunt fysiek op een andere locatie gaan zitten, een aparte juridische entiteit in het leven roepen of een aparte ruimte in het kantoor aanwijzen.’
‘Er moet een scheiding komen tussen exploitatie, datgene waar het bedrijf al succesvol in is en exploratie, hetgeen wat het bedrijf nog wil ontwikkelen om in de toekomst relevant te blijven. Deze twee dingen vereisen een andere mentaliteit’, stelt de ondernemer. Het management moet accepteren dat er bij de exploratie-activiteiten geen zekerheden zijn. ‘Er zijn geen vaste KPI’s, de opbrengsten zijn onduidelijk en in het extreemste geval kieper je je bestaande businessmodel omver’.
Grote verliezen accepteren
Omdat exploitatie en exploratie een andere mindset vergen is het volgens Dijksman verstandig om het eerste gedeelte aan de CEO over te laten. Voor exploratie zouden corporates een Chief Entrepreneur moeten aanstellen. ‘Dat moet iemand zijn die als een ondernemer kan denken. Je moet zo iemand wel een budget en een eigen omgeving meegeven. Dus geen vaste deliverables en ict-structuren’, zegt Dijksman. Zo’n interne ondernemer moet intern en extern ideeen verzamelen voor innovatie en daarmee aan de slag gaan. Voor een CEO zal dit niet gemakkelijk zijn weet de oprichter van oneUp. ‘Uitsluiten van risico’s is onmogelijk. Als CEO moet je bereid zijn om grote verliezen te accepteren. De burn rate is hoog bij dit soort projecten, maar met de juiste structuur kan de kans op succes vergroot worden.’
Wanneer de ruimte niet wordt geboden ziet Dijksman minstens twee gevaren. Ten eerste wordt men overvleugeld door concurrenten die wel assertiever handelen. Ten tweede kunnen de ondernemende werknemers, ook ‘interpreneurs’ geheten, gefrustreerd raken en voor zichzelf beginnen.
Is het dan niet mogelijk om exploitatie en exploratie onder een dak te brengen? Volgens Dijksman absoluut niet, ook niet voor bedrijven die te boek staan als digital natives. ‘Het is een fabeltje dat alle innovaties uit een garage komen. Er zijn trucs om de juiste ideeën te creëren en innovatie is vaak datagedreven. Zelfs Google innoveert niet binnen het eigen bedrijf. De onderneming is opgesplitst in Google, waar men de bestaande business exploiteert en Google X waar men innoveert.’
