Geen producten in de winkelwagen.
Wat wordt dit jaar het belangrijkste gespreksthema in de Nederlandse bestuurskamer? De tweede internetrevolutie? Een beursgang? Vergeet het maar. In 2003 staat de klant weer centraal, blijft de cfo lekker thuis en moeten computers de deur uit. De winnaars van morgen gaan vandaag weer ondernemen.
>1 Niet surfen, maar denken
Dit wordt een saai en weinig lucratief jaar voor de IT-industrie. Toch? De industrie en haar toegewijde analisten zijn het erover eens dat het nog wel even duurt voordat het tij keert. Intussen presenteert de industrie weinig revolutionaire producten of diensten. Maar dat wil nog niet zeggen dat het saai hoeft te worden in de werkkamer van de chief technology officer of de chief information officer. Er zijn voldoende idealen na te streven voor de trendsetter. Wat te denken van minder technologie.
Dit wel degelijk revolutionaire concept is afkomstig van James Dyson, inderdaad, de uitvinder en fabrikant van de trendy stofzuiger-zonder-stofzak. Tijdens een van zijn vele interviews liet Dyson vorig jaar ontglippen dat hij werkt aan een plan voor het drastisch inperken van het aantal computers binnen zijn organisatie.
Maar zoiets doe je toch niet? Jazeker wel, zei Dyson. Ik ga minstens een derde van alle pc's eruit gooien. De kern van zijn betoog klinkt bekend in de oren: steeds meer werknemers hebben last van een overdaad aan nutteloze informatie. En nuttige informatie pompen ze teveel heen en weer. Het eind van het liedje is, zei Dyson, dat de productiviteit veel te laag is. En het ergste: mensen denken niet meer zelfstandig. Als ze iets moeten weten, gaan ze niet denken, maar surfen. Dus: eruit met die krengen. Pak de telefoon, of pen en papier. En voor dringende gevallen is er altijd een pc in de buurt.
De meeste cio of cto's gaan vooralsnog uit van het concept dat alleen méér technologie vooruitgang biedt. Wat in de praktijk vaak leidt tot meer computers, meer software, meer handelingen. Dyson's plan gaat uit van de ideale information flow voor individuen en voor de organisatie, en past de technologie daarop aan. Niet anders dan Dyson deed toen hij zijn stofzuiger ontwierp. Iets om over na te denken, op een saaie dag in 2003.
>2 Gééééééf acht!
De rug recht, de lippen in een dunne horizontale lijn samengeperst: 2003 is het jaar van de strenge leider. Het jaar van de legeraanvoerder, die zijn mannen in een strak marstempo aanvoert naar de overwinning. Een enkele onderneming zal zelfs baat hebben bij een heuse krijgsheer. De dagen van management by smiling around zijn voorbij. Werknemers, beleggers en consumenten willen weer kunnen opkijken naar een leider die zonder een spoor van twijfel de koers bepaalt.
De managementboeken van dit moment weerspiegelen helder de behoefte aan echte leiders. Boven aan de Amerikaanse bestsellerlijsten niets dan boeken waarin standvastige helden worden beschreven en geprezen. Waaronder Leadership, de autobiografie van Rudolph W. Giuliani, de voormalige burgemeester van New York. Good to great, Jim Collins' analyse van elf succesvolle ondernemingen die bovenal gedisciplineerd worden geleid. En Execution van Larry Bossidy en Ram Charan, dat in vertaling de titel Gaan met die banaan zou kunnen krijgen. Volgens Bossidy bepaalt de mate waarin een leider dingen gedaan krijgt hoe succesvol het bedrijf is.
Ook in Nederland worden echte leiders in het zonnetje gezet, wat afgelezen kan worden aan het verkoopsucces van bijvoorbeeld De 7 eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. Allemaal Amerikaanse boeken. Maar op het ultieme how-to boek voor leiders in spe heeft Nederland inmiddels patent, met Joep Schrijvers' onverminderd populaire bestseller Hoe word ik een rat?.
De roep om standvastige leiders zal meer blijken te zijn dan een hype. Wereldwijd zijn tientallen bekende topmanagers door de mand gevallen na gevallen van fraude, corruptie, het rücksichtlos bepleiten van ondoordachte strategieën en het najagen van eigenbelang. En dat wordt nu niet meer gepikt. Daarom is het concept van de militaristische leider zo populair: streng, maar rechtvaardig. Bovendien staat zo'n leider volgens de overlevering vierkant achter zijn mannen: één voor allen, allen voor een.
>3 Scherp uw strategie
Reken er niet op dat de aankondiging van een nieuwe overname, de opening van een nieuwe productiefaciliteit of een reorganisatie nog klakkeloos wordt geaccepteerd. Commissarissen, beleggers, analisten en zelfs werknemers staan met een opgeheven vinger klaar om de plannen aan een kritisch onderzoek te onderwerpen. Want passen die plannen wel in de lange termijnstrategie van de onderneming. En wat is die strategie eigenlijk?
Het ontbreken van een strategie heeft het afgelopen jaar veel ceo's de kop gekost. Typerend is de neergang van Vivendi, waarvoor topman Jean-Marie Messier verantwoordelijk wordt gehouden. Na een maandenlange machtsstrijd slaagde de kleurrijke Messier er niet meer in de beren van zich af te houden en moest hij vertrekken. Want zijn strategie voor Vivendi – groot, groter grootst – deed het aardig tijdens de internethype, maar toen het gezond verstand opnieuw de overhand kreeg, doorzagen alle stakeholders dat dit eigenlijk geen strategie was, maar slechts een schepnet voor zijn eigen belangen.
Nee, dan Ahold's Cees van der Hoeven. Afgelopen najaar diende hij zijn ontslag in bij de raad van commissarissen omdat hij voor de tweede keer genoodzaakt was een winstwaarschuwing te geven. Toch vroeg de raad hem aan te blijven tot zijn pensioen. Geen wonder, want ondanks tegenvallers in bijvoorbeeld Argentinië en Spanje, houdt Van der Hoeven al jarenlang vast aan de succesvolle strategie van Ahold. Een eenduidige strategie die nog altijd is gericht op het uitbaten van supermarkten met hoge rendementsdoelstellingen. Niet meer, niet minder.
Vorig jaar werd Ahold door de lezers van Management Team uitgeroepen tot hun favoriete onderneming. In hetzelfde onderzoek kozen zij Cees van der Hoeven tot de beste topman van Nederland.
Inmiddels heeft Van der Hoeven publiekelijk aangekondigd dat hij de strategie verder gaat aanscherpen. En daarom mag Van der Hoeven nog steeds door het raam van zijn bestuurskamer kijken, terwijl Messier zich tevreden moet stellen met het uitzicht op geraniums.
>4 Voorzichtig met werknemers
Honderdduizenden werknemers leven momenteel in de angst dat ze door een faillissement of een reorganisatie hun baan verliezen. Niet echt een wetenschap die je motiveert om je in te spannen voor de manager die je morgen onverwacht voor een afscheidsgesprek kan uitnodigen. Het kan ook anders: garandeer werk, in plaats van ontslagen.
Rackspace Managed Hosting, een middelgroot Amerikaans webhostingbedrijf, zou naar de beurs gaan. Maar het feest ging niet door, en een fikse reorganisatie inclusief pittige bezuinigingen was onvermijdelijk. De spanning binnen de organisatie steeg tot een kookpunt. Tegen de oorspronkelijke plannen in kwam ceo Morris Miller plotseling met een ongebruikelijk plan. Hij riep al zijn personeel bij elkaar en kondigde een personeelsstop aan. Letterlijk, want al zou er niemand aangenomen worden, er zou echter ook niemand, maar dan ook niemand ontslagen worden.
Nog steeds houdt Miller vol dat deze ondubbelzinnige garantie de oorzaak is het van het feit dat de omzet binnen een jaar was verdubbeld.
Nog nooit in de bedrijfsgeschiedenis hebben bedrijven tijdens een economische crisis zo snel gereageerd met reorganisaties en bezuinigingen. Het succes daarvan kan maar ten dele worden voorspeld in spreadsheets. Want met name de broodnodige motivatie van het personeel kan door een reorganisatie danig worden verpest. Afdelingen of budgetten voelen geen pijn of angst, mensen wel. Bovendien blijkt achteraf niet zelden dat het aantal ontslagen aanzienlijk lager is geweest dan ooit werd voorspeld. En de winst die je behaalt met het ontslaan van 5 procent van je personeel wordt volstrekt tenietgedaan door de frustratie die de (dreigende) personeelsreductie veroorzaakt.
>5 De cfo blijft gezellig thuis
In de bestuurskamer is de stoel naast de zetel van de voorzitter tegenwoordig bestemd voor de boekhouder. De chief financial officer, in onverbloemd hedendaags managementjargon. Die financieel directeur werd tot voor enkele jaren nog behandeld als een noodzakelijke nerd, die hooguit werd losgelaten als er analisten in de zaal waren. Nu wordt er trots geschermd met de cfo, die prominent het bedrijfsbeleid mag verdedigen. Dat zal niet meevallen dit jaar.
De meeste ondernemingen zitten opgescheept met kostbare erfenissen uit de gloriejaren, zoals nieuwe maar verliesgevende dochterondernemingen. Dergelijke problemen moeten dringend worden opgelost, maar veel meer tijd zal de cfo dit jaar moeten besteden aan broodnodige kortetermijnbezuinigingen.
In 2003 hoeft de cfo niet te rekenen op wereldreizen voor roadshows in dure hotels. In 2003 blijft de cfo gezellig thuis. Op zijn werkkamer mag hij overuren maken om innovatieve bezuinigingsprogramma's te ontwikkelen. Excel zal dit jaar vaker op zijn beeldscherm staan dan PowerPoint. Wat is het effect op de marges bij het nettoresultaat als het personeel weer water gaat drinken uit de kraan, in plaats van de waterkoeler? Is het mogelijk om het contract met de autoleasemaatschappij open te breken? En is het debiteurenbeheer eigenlijk wel op orde?
>6 Groeistuipen
Hoe kun je groeien in 2003? Het is vreemd genoeg niet de eerste zorg voor de meeste ceo's, die al blij zijn als hun onderneming dit jaar niet krimpt. Dom. Voor ondernemen geldt uiteindelijk dezelfde spelregel als voor beleggen: buy low, sell high. Dit geldt voor de verkoop van producten en diensten: produceer goedkoop, en verkoop duur. Maar het geldt evengoed voor groei. Een kwakkelende economie biedt uitgelezen mogelijkheden voor overnames van bedrijven: goedkope bedrijven. Als bonus krijg je als koper bovendien veranderingsgezind management.
Nog aantrekkelijker voor snelle groei is het aangaan van strategische allianties, lees samenwerkingsverbanden. Het uitgangspunt bij een alliantie moet zijn dat de samenwerking even professioneel wordt aangepakt als bij een fusie of overname. Maar natuurlijk is een alliantie in beginsel goedkoper en minder risicovol dan een overname, of bijvoorbeeld r&d in eigen huis. Een beperkt budget is een gezonde reden om eens op zoek te gaan naar een geschikte partner. En de kans op een aantrekkelijke deal is nu natuurlijk groter dan over een paar jaar, iedereen is nu hongerig op zoek naar nieuwe overlevingskansen.
Drie typen allianties zullen in 2003 steeds populairder worden. De innovatieve alliantie, waarbij een (veelal grote) onderneming gaat samenwerken met een (veelal kleine) innovatieve onderneming, vaak om te besparen op r&d-kosten.
Even populair worden allianties tussen kleine, gelijkwaardige ondernemingen. Samen kunnen ze meer schaalgrootte bereiken waardoor ze aantrekkelijke deals kunnen sluiten. Voor een nieuwe campagne van autofabrikant Chrysler namen vorig jaar maar liefst zeven allianties van kleine reclamebureaus deel aan een pitch. Tot groot genoegen van bestuurslid Jeff Bell, die aangaf blij te zijn met de komst van kleine, creatievere bureaus.
Het derde type alliantie dat sterk in opkomst is, is de samenwerking tussen meestal grote ondernemingen. Zij profiteren zowel van elkaars innovatieve kracht als van elkaars marketingcapaciteiten. Zo werkt Philips succesvol met verschillende grote andere multinationals samen, zoals met Sara Lee/Douwe Egberts voor het Senseo Crema-koffieconcept. Ikea gaat consumentenproducten van Philips in haar toonzalen plaatsen. Op het hoofdkantoor van Philips in Eindhoven is al een afdeling Corporate Alliances in het leven geroepen.
>7 Niets nieuws is slecht nieuws
Terwijl de bestuursleden bakkeleien over de reorganisatie van de buitendienst, is het maar te hopen dat andere werknemers voor de broodnodige innovatie zorgen in 2003. De meeste managers proberen verandering te voorkomen. Hoopvol beloven ze dat ze 'eerst eens' zullen zorgen voor autonome groei. In de praktijk betekent dit dat het bedrijf in afgeslankte vorm doet wat het altijd al heeft gedaan, en bij voorkeur tegen een hogere prijs. Dat garandeert autonomie, maar natuurlijk geen groei. Groei is per definitie het gevolg van innovatie. En daarom is innovatie nu meer nodig dan ooit.
Dit pleidooi is afkomstig van Gary Hamel, de veelgeprezen managementdenker. Volgens Hamel zijn er dringend radicaal nieuwe ideeën nodig. Zoals de diensten en het businessmodel van het Japanse mobiele telefoonbedrijf DoCoMo, dat 30 miljoen nieuwe klanten opleverde in 30 maanden. Of de 'customer experience' van Starbucks, waardoor de keten 3,50 dollar voor een beker koffie kan vragen. Of het even klantvriendelijke als lucratieve winkelconcept waarmee warenhuis Kohl's gerenommeerde concurrenten als Sears en J.C. Penney is voorbijgestreefd.
Hoe herken je een radicale innovatie? Reken er om te beginnen maar op dat de beste ideeën dwars ingaan tegen de dogma's van het bedrijf. Goede vindingen zijn overigens vaak niet revolutionair, maar gebaseerd op trends die door de meeste mensen onopgemerkt blijven. De bedenkers van de beste innovaties zijn in staat om zich te verplaatsen in de belevingswereld van klanten. En de beste bedenkers zijn daarbij in staat om de eigen onderneming als een Legodoos te gebruiken voor het ontwikkelen van de innovatie.
Managers die in 2003 de basis willen leggen voor groei hoeven dergelijke innovaties niet zélf te bedenken – liever niet. Ze moeten creatieve werknemers faciliteren. Hamel prijst Shell dat met het Game Changer-programma een kanaal biedt voor mensen met kleine of baanbrekende innovaties. Goede ideeën worden financieel gesteund en stapsgewijs begeleid tot ze rijp zijn voor de markt.
>8 Koester de cashcow
Het jaar 2003 wordt een jaar waarin ceo's aan de lopende band keuzes moet maken. Het callcenter uitbesteden? Toch maar bezuinigen op r&d? Van de beurs, of nog even volhouden? De juiste keuze maken is makkelijker voor ceo's die beschikken over een heldere strategie. Wie nog niet over een strategie beschikt, wie 'm niet begrijpt of wie 'm nog aan het bedenken is hierbij één gratis tip: kernactiviteiten. Concentreren op je core business is en blijft een onderschat principe dat in 2003 opnieuw in de belangstelling komt.
Ceo's, zeker Nederlandse topmanagers, hebben de neiging om alles en iedereen tevreden te houden. Alle afdeling krijgen een budgetje, alle managers een salarisje en als er bezuinigd moet worden, wordt iedereen 5 procent gekort – eerlijk is eerlijk. Ze vergeten daarbij dat ze feitelijk dictator zijn, en geen minister-president van een democratisch bestuur. Daarom: de beuk erin.
Zeker in de donkere dagen van 2003 is het belangrijk dat geen tijd, geld en energie wordt verspild aan activiteiten die toch niets opleveren. In de activiteiten die wél geld opleveren moet worden geïnvesteerd met het geld dat elders is verwijderd. Focus alle inspanningen op kritische bedrijfsactiviteiten. Het is een strategie die ten grondslag ligt aan het zakelijke succes van veel prominente ondernemingen. Op dit moment overwegen steeds meer ondernemingen niet-kernactiviteiten af te stoten.
Geen idee wat uw core-business is? Vraag het uw klanten. Zij kunnen u in dertig seconden vertellen waar u nachten van wakker ligt. En als zij het niet weten belt u de degene die geen klant wilde worden. Hij weet het nog beter.
>9 Niet jokken!
Het is even wennen, maar liegen en bedriegen behoort plotseling tot de doodzonden voor topmanagers. Enron en WorldCom, Koop Tjuchem en World Online: het publiek is het zat en pikt het niet meer.
Het is amper twee jaar geleden dat ethiek een bijzaak was voor managers. Ethiek was in het gunstigste geval een marketingfenomeen. Managers die goede sier wilden maken met hun onderneming schreven zich in voor een symposium over corporate governance of maatschappelijk ondernemen, in de hoop dat er enkele verslaggevers van kranten en tijdschriften zouden rondlopen.
Inmiddels zijn managers zich tot op het hoogste niveau bewust van de gevaren die een affaire kan veroorzaken. In 2003 zullen steeds meer ondernemingen beleid ontwikkelen om affaires te voorkomen. Ze hebben geen keuze, want vanuit hun ivoren torens kan een handjevol bestuursleden niet voorkomen dat in een vleugel van het hoofdkantoor een klokkenluider de telefoon pakt om een misstand publiekelijk aan de kaak te stellen. Laat staan dat topmanagers persoonlijk kunnen voorkomen dat één medewerker een misstand begaat. Beleid ontwikkelen is het enige wat rest.
De top van het bedrijfsleven telt veel straatvechters en doordouwers. Sluwe strategen, die niet terugschrikken voor een nacht vergaderen of twee zware lunches. Zou het deze krachtpatsers lukken om een strategie te ontwikkelen die garandeert dat hun onderneming ethisch verantwoord onderneemt? Normen en
waarden, in plaats van winst en verlies – dat lijkt meer wat voor watjes. Toch hebben ze geen keuze, het afbreukrisico is te groot.
>10 Terug naar de klant
Het is een hardnekkig Hollands misverstand dat service niet meer is dan een gunst. Alsof het vervullen van klantenwensen bijzaak is, en geen hoofdzaak. In Nederland is zelfbediening de norm, prijs de belangrijkste P in de marketingmix. Terwijl de klant natuurlijk de bron is van elk zakelijk succes. En het ontbreken ervan het begin van veel ellende. Vraag dat maar aan voormalig NS-topman Hans Huisinga.
Slimme bestuurders zetten hun klanten in 2003 opnieuw op de agenda. Luisteren naar klanten levert niet alleen meer omzet op, maar kan ook veel (maatschappelijke) weerstand voorkomen. De slechte informatievoorziening over de producten van Legio Lease aan haar klanten heeft de onderneming op korte termijn veel omzet opgeleverd. Maar inmiddels hangen de claims als een molensteen om de nek van moeder Dexia. Klanten eisen uiteindelijk kwaliteit. Goede producten, goede service.
In de Verenigde Staten is de trend naar meer service inmiddels voorzichtig ingezet. Terwijl concurrerende vliegtuigmaatschappijen overleven met lage prijzen, maakt jetBlue Airlines furore met hoogwaardige service. Lekkere snacks, vriendelijk personeel: first class-service tegen economy-prijzen.
De vraag is alleen hoe je dat aanpakt als je zojuist je cashcow op dieet hebt gezet. Zo moeilijk is dat niet, je moet er gewoon voor gáán. Zoals ceo Feargal Quinn van de kleine maar uiterst succesvolle Ierse supermarktketen Superquinn. Quinn is een instituut, en staat bekend als 'de Paus van Klantenservice'. Een bezoek aan een Superquinn is een bijzondere ervaring. Alleen al de werkwijze bij de kassa is revolutionair. Twee voorbeelden. Er staan géén schreeuwerige displays met snoep. Tegen adviezen van deskundigen in liet Quinn deze overal verwijderen om zeurende kinderen te voorkomen. En op de kassabon staan alle producten niet gerangschikt naar de volgorde waarin ze zijn gescand, maar keurig op productcategorie.
Quinn en zijn managers zijn een groot deel van de tijd te vinden op de werkvloer, in één van de negentien winkels. Waar ze ook kantoor houden, want Superquinn heeft geen hoofdkantoor. Elke werknemer moet elke maand verplicht winkelen bij een Superquinn. Het verschil tussen klant zijn, en wachten op een klant is enorm, vindt Feargal Quinn: “Wat redelijk lijkt vanuit het bedrijfsperspectief, is vaak onacceptabel in de ogen van de klant.”
