Management – Mentaal verzuim

In 1998 komt Hans Houwen als verkoopdirecteur in dienst van een leverancier van verzorgingsproducten, een bedrijf dat dan net bezig is met een internationale expansie. In 2000 wordt Houwen algemeen directeur van het bedrijf en onder zijn leiding worden licenties met grote merken afgesloten. De zaken gaan goed tot 2003. Dan dreigt er een prijzenoorlog, waarop snel geanticipeerd moet worden. Het gaspedaal moet nog verder worden ingedrukt, roept het management monter. Hoewel tijdens een bijeenkomst met het voltallige personeel de doelstellingen uit en te na worden doorgesproken, merkt Houwen dat er nauwelijks iets verandert in de organisatie. Er heerst geen vechtersmentaliteit. Managers schuiven beslissingen door. Werknemers besluiten zonder overleg dat als ze iets eerder beginnen met werken, ze al om drie uur naar huis kunnen gaan. Houwen: “Op vrijdag kon je helemaal een kanon afschieten.”

Het management besluit de hulp in te roepen van United Sense uit Soest, dat zich al vijftien jaar bezighoudt met de ‘mentale schoonmaak’ van organisaties en bedrijven die in een dip zitten. Hans Visser en zijn medewerkers leggen de belangrijkste oorzaak van de sluimerende onvrede bloot: het personeel vindt dat er te hard aan ze getrokken wordt, terwijl de directie juist een nog hogere inspanning verlangt, maar die niet met de juiste slagkracht faciliteert. Na intensieve gesprekken tussen het management en het personeel klaart de lucht weer enigszins op. Houwen: “Je zag al meteen dat het resultaat had. Er was meer openheid en betrokkenheid. Mensen die elkaar al vele jaren irriteerden, begonnen daar eindelijk eens over te praten. Langzaam kreeg men er weer zin in.”

Een praatje maken bij het koffieapparaat, een vakantiehuisje zoeken op internet, of zomaar een kwartiertje achterover leunen, geen manager zal er echt wakker van liggen. De boog kan niet altijd gespannen staan. Het wordt anders als aanwezig zijn op de werkvloer zonder veel te doen een structurele oorzaak heeft en het lummelen de overhand krijgt. Daarbij hoeft het nog niet eens zozeer te gaan om plichtsverzuim, zoals duimen draaien of de kantjes eraf lopen. Het kan ook zijn dat de motivatie ontbreekt om de handen eens echt uit de mouwen te steken, waardoor het werk langer blijft liggen. Het probleem komt op grote schaal voor, zegt Willem van Rhenen, bedrijfsarts bij ArboNed. Het bedrijfsleven heeft het mentaal verzuim te lang genegeerd, maar door de recessie en reorganisaties komen de symptomen nu sneller aan de oppervlakte. Ook bedrijven die worden gedwongen om het roer om te gooien, hebben vaak werknemers die weliswaar netjes hun uren maken, maar onvoldoende productie leveren. De grootste Arbo-diensten gaan er van uit dat latent verzuim het bedrijfsleven evenveel kost als het reguliere ziekteverzuim in uren en geld. United Sense schat de schade drie keer zo hoog. Een dienstverlenende onderneming met duizend werknemers en een mentaal verzuim van 20 procent (waar 10 procent normaal is), levert al gauw negentien miljoen euro per jaar in. Managers sluiten vaak de ogen voor het verzuim. Ze hebben het gevoel dat ze het niet goed doen en dus kan het maar beter onbespreekbaar blijven. Een derde van de managers denkt dan ook dat ze geen enkele invloed op het verzuim kunnen uitoefenen. “We zijn een stuk harder geworden naar organisaties, omdat we steeds vaker zien dat het mis gaat,” zegt directeur advies Peter Dona van Arbo Unie. “De gedragscultuur heeft meer invloed op het welzijn van werknemers dan we dachten.”

 

De meeste werknemers beginnen gemotiveerd en vol enthousiasme aan een nieuwe baan. Maar krijgen ze de kans niet om zich te ontplooien of wordt er niet naar ze geluisterd, dan slaat de bevlogenheid na verloop van tijd om in gelatenheid. Werknemers nemen een afwachtende houding aan en sluiten zich van anderen af. Niet zelden verdwijnt de energie in activiteiten buiten het bedrijf. De een wordt voorzitter van een vereniging, de ander gaat iets creatiefs in schuurtjes doen. Soms raken complete afdelingen gedemotiveerd. Dan wil geen werknemer meer de verantwoordelijkheid ergens voor nemen en duikt iedereen weg als het er echt op aankomt. Zeker als de onderneming moet reorganiseren en er met minder mensen meer werk verricht moet worden, wordt ‘willen’ al gauw ‘moeten’, vooral als er dan ook nog prestatiecontracten op tafel komen.

Volgens Caroline Rijnbeek van Syntens (een initiatief van het ministerie van Economische Zaken), treedt mentaal verzuim vooral op in organisaties waar slecht gecommuniceerd wordt, die alleen op productiviteit gericht zijn en geen aandacht hebben voor de mens achter de werknemer. “Binnen ons bedrijf lummelt nagenoeg iedereen meerdere uren per dag,” schrijft een werknemer op het internetforum van het Algemeen Dagblad. “De directeur is van dusdanig negatieve invloed dat iedereen denkt: dikke middelvinger. En dan wil hij door af en toe overdreven vrolijk te doen iedereen er weer bij halen, maar daarvoor is inmiddels teveel kwaad geschied.”

Voor de bestrijding van het probleem bestaat dan ook geen quick fix. Wie minder gemotiveerde werknemers op straat schopt in de veronderstelling het kaf van het koren te scheiden, snijdt zich aardig in de vingers. Of zoals vitalisator Hans Visser het formuleert: je kunt een zwakke vis wel uit troebel water halen, maar als je de waterbak niet ververst, heeft het nog geen enkele zin. Organisaties moeten zich bij latent verzuim juist niet op individuele gevallen fixeren. Het gaat erom dat werknemers en werkgevers elkaar weer recht in de ogen kunnen kijken en dat lukt alleen in een sfeer van openheid en wederzijds respect. Een weekendje Texel of een dagje paintballen met het personeel is leuk, maar zet geen zoden aan de dijk. Je kunt dikke pret hebben in de kroeg, maar op het bedrijf blijven de verhoudingen verstoord. En dus zal er gepraat moeten worden tot alle neuzen weer dezelfde kant op staan. Zeker driekwart van de inzetbaarheid en bevlogenheid kan volgens Hans Visser worden teruggewonnen door de onvrede binnen de organisatie bespreekbaar te maken en daar gezamenlijk een oplossing voor zien te vinden. Ook op individueel niveau is de bevlogenheid van werknemers heel goed meetbaar en beïnvloedbaar. Samen met de Universiteit Utrecht heeft Van Rhenen van ArboNed een

programma ontwikkeld dat de bevlogenheid van werknemers meet. Deze Vitality Check, een uitgebreide enquête naar het welzijn van werknemers, is vorig jaar uitgevoerd bij de divisie Vaste Net van KPN, waar binnen een jaar het burnoutpercentage daalde van elf naar vier procent. Spectaculaire resultaten, vindt Van Rhenen. Ook worden er enkele malen per jaar ‘vitaliteitsweken’ met onder meer antistressworkshops, yoga en sport georganiseerd. Het idee is dat werknemers zich leren ontspannen, ook als ze onder grote druk staan. KPN wil het programma volgend jaar aan al zijn personeelsleden aanbieden. Dit jaar kan alleen het management er gebruik van maken. “Binnen organisaties vind je veel bevlogenheid aan de top, maar in de lagen daaronder zien we nogal eens

probleemgevallen,” zegt Annette Righolt, senior adviseur

arbeidsverhoudingen van KPN. Vandaar dat de weerbaarheid van afdelingen met specifieke problemen een vast onderdeel moet gaan worden op de agenda van het managementteam bij KPN. Onder het mom van ‘aandacht helpt’.