Geen producten in de winkelwagen.
Een beetje bedrijf bereidt zich voor op een calamiteit. Een degelijk calamiteitenplan en veel oefenen is het devies. ‘Het is al vervelend genoeg als de boel ontploft. Met een goed plan voorkom je een crisis na een crisis.’
Rookontwikkeling op de vijfde etage, schalt er door de meldkamer in de bewakingsloge. “En één vermist persoon.” Sirenes loeien over het terrein van de Belgische staalfabriek Sidmar, onderdeel van Arcelor, langs de weg Antwerpen Gent. Twee ziekenwagens en drie brandweer-auto’s zijn in no time ter plekke. Het zijn de interne hulpdiensten. Niet veel later scheuren een paar wagens van de Gentse brandweer het terrein op. De rook, duidelijk van buiten te zien, breidt zich uit. Een stroom werknemers verlaat rustig het pand. Zes, zevenhonderd man, die heel gedisciplineerd naar het parkeerterrein lopen waar ze zich per afdeling en etage verzamelen bij de juiste bordjes. “Twee slachtoffers op de tweede etage,” brult een man in een geel hesje door zijn portofoon. Slachtoffers worden overgebracht naar het atrium, bij de ingang van het zelfbedieningsrestaurant, hoort hij van een collega. Een brandweerwagen met ladder rukt uit om het derde slachtoffer van de vijfde etage te evacueren. De honderden medewerkers op de parkeerplaats blijven opvallend kalm. Ze wachten gelaten tot ze weer naar binnen mogen. Wat er aan de hand is? “Niks,” antwoordt de man schouderophalend. “Het is een oefening. Vandaag is het wereldwijde veiligheids- en gezondheidsdag voor de Arcelor groep. We wisten wel dat er een ontruiming of zo iets stond te gebeuren.”
Levensecht
Een uur eerder nemen Edith Gordon, trainer crisismanagement van Ricas met haar team en Gratien Leyseele, ondersteuningsverantwoordelijke van de preventiedienst van Sidmar, de laatste details van de calamiteitentraining door in een bijgebouwtje op het fabrieksterrein. Twee acteurs verkleden en schminken zich alvast om de rol van slachtoffer op zich te nemen, zogenaamd als gevolg van een valpartij in het noodtrappenhuis. Een andere acteur gaat naar het kantoorgebouw waar de calamiteit zich gaat voltrekken. Hij zet de rookmachine op de vijfde etage stand by en legt een pop neer die straks moet doorgaan als overleden slachtoffer. De man speelt een medewerker van een extern bedrijf die samen met zijn maat – de pop – reparatiewerkzaamheden uitvoert. Het externe bedrijf waar Sidmar ook echt mee werkt, is van de training op de hoogte en dus voorbereid op een eventueel telefoontje over een ‘dodelijk’ ongeval met een medewerker.
Zodra duidelijk is dat zich een calamiteit voordoet op het terrein, komt het crisis-team van Sidmar samen. Een wisselende ploeg van zes managers vervult ieder een eigen rol. Ze zijn afkomstig uit de preventiedienst, milieudienst, medische dienst, de personeelsafdeling en de persvoorlichting, aangestuurd door een hoofdcoördinator. Gordon en haar mensen reageren op alles wat het crisisteam besluit. Als het team een persconferentie organiseert, of tot een ontruiming overgaat, spelen de acteurs daarop in. Vanuit een andere kamer bellen ze als zijnde het ziekenhuis over de toestand van een werknemer. Ze zijn zogenaamd de partner van een slachtoffer. Of ze spelen een cameraploeg die lucht heeft gekregen dat er iets aan de hand is. Situaties die in werkelijkheid zouden kunnen gebeuren, worden in scène gezet. De crisismanagers nemen continu beslissingen. Zij verstrekken informatie aan de buitenwereld, ze geven aan wat de procedures zijn. Waar de persconferentie plaats vindt, wie het woord voert. “We zetten een crisissituatie zo realistisch mogelijk neer,” vertelt trainer Gordon. “Het is een simulatie, maar zo levensecht dat je de spanning, paniek en hectiek voelt die ook bij een echte calamiteit komt kijken. Het crisisteam ondervindt aan den lijve wat er op ze afkomt als zich een crisissituatie voordoet.”
Automatische piloot
In de bedompte vergaderkamer staat het zweet de zes crisismanagers op het voorhoofd. Dit is het crisiscentrum, speciaal ingericht voor catastrofes, compleet met communicatiemiddelen, telefoons en gsm’s die alleen gebruikt worden tijdens een calamiteit. Er liggen draaiboeken, lijsten met telefoonnummers die in noodsituaties gebeld moeten worden en een groot bord om de verzamelde informatie overzichtelijk in kaart te brengen. In dit zenuwcentrum worden de beslissingen genomen. Ook al weten ze dat het een oefening is, anderhalf uur lang is het team in opperste staat van paraatheid en concentratie.
Er is maar één manier om een crisis het hoofd te kunnen bieden, oordeelt Gordon. Regelmatig oefenen. “Een training moet zorgen dat het crisisteam pro-actief gaat handelen, ze moet initiatief nemen. In een panieksituatie heeft men de neiging om defensief te reageren. Wij trainen om actief te handelen en aan te sturen. Een andere gewoonte van de mens is om tijdens stresssituaties OP de automatische piloot over te schakelen. Hoe vaker je oefent, hoe beter de automatische piloot is ingesteld. Het enige verschil tussen een training en een echte calamiteit is dat je weet dat het de werkelijkheid is.
De situaties die je tegenkomt, ken je uit ervaring. Oefenen maakt ervaringsdeskundig. Als je alleen een draaiboek leest, voel je dat niet zo. Vindt er een echte calamiteit plaats, dan is dat ook een leermoment. Ook dan worden wij erbij betrokken. We verlenen nazorg, evalueren en passen zo nodig het draaiboek aan.” Ook Gratien Leyseele Van Sidmar is ervan overtuigd dat trainingen daadwerkelijk helpen hoe te handelen tijdens een crisissituatie. “Realiteit loopt zeer parallel met de werkelijkheid,” vindt hij. Ja, er zijn calamiteiten geweest op het fabrieksterrein, erkent Leyseele. “We hebben een grote crisis gehad in 2002 waarbij een dodelijk slachtoffer te betreuren wasals gevolg van een hevige reactie in de convector van de staalfabriek. Als je vaak traint, word je niet meer overmand door de eerste paniek van alles wat er op je afkomt. Je kunt meteen handelen. En we weten hoe we snel op elkaar kunnen inspelen. Het is prettig om ervaring te hebben met knelpunten als familie van het slachtoffer informeren en personeel op de hoogte stellen.”
Gewoonten aanleren
Het liefst ziet Gordon eens per jaar een grootschalige oefening en daarnaast elk half jaar een training waarbij alleen het crisisteam bij elkaar komt. Na elke training wordt het draaiboek weer bijgeschaafd. Gordon voert de trainingen langzaam op. Niet altijd is het management direct overtuigd van het belang van een crisisteam, vertelt Gordon. Dan is een eerste training een goed middel om ze te overtuigen. “Als een bedrijf met ons in zee gaat, beginnen we met een kleine oefening vanuit het crisisteam. Dat bouwen we steeds verder uit, steeds komt er een ring bij, een extra leermoment. Een uitbreiding met de bedrijfshulpverlening en een ontruiming erbij. En een keer per twee à drie jaar een heel uitgebreide oefening als deze, gecombineerd met externe hulpdiensten.” Sidmar is al zo’n tien jaar een klant van Ricas. “Er is heel veel verbeterd sindsdien,” erkent Leyseele. “Zowel op organisatorisch vlak, de werking van het crisisteam als de technische middelen waarmee we werken. Het streven is om jaarlijks een dergelijke oefening te organiseren, hoewel we daar niet altijd in slagen. De vorige grootschalige training, compleet met interne hulpdiensten, medische dienst, bewaking, brandweer, bedrijfshulpverlening en het crisis-team was van eind 2004. Daarnaast oefenen we regelmatig met onze interne hulpdiensten in de diverse installaties zoals de haven of in kranen.” Het is zoeken naar een balans van de juiste frequentie, merkt Leyseele. “Door te trainen kun je gewoonten aankweken die in een echte crisissituatie van pas komen, aan de andere kant verslapt de motivatie bij te vaak oefenen. Niet in het crisisteam, maar bij de werknemers die het belang van het oefenen van een evacuatie niet zo inzien. ‘Het zal wel een oefening zijn’ is al snel de reactie.”
Papieren oefeningen
“De grootste valkuil is dat men denkt: een ramp, dat overkomt ons niet,” vindt Ben Ale, hoogleraar Veiligheid en Rampenbestrijding aan de TU in Delft. In 2003 werd hij aangesteld als eerste hoogleraar in Nederland op dit gebied. Rampbestrijding en veiligheid worden steeds complexer, oordeelt Ale, doordat er multifunctioneler en grootschaliger gebouwd wordt, zoals kantoorpanden of woningen boven wegen en grote concentraties gevaarlijke industrieën. “Als er iets mis gaat, gaat het meteen goed mis. Rampen worden steeds groter en ingewikkelder en kunnen leiden tot ernstige ontwrichting van de maatschappij.” De overheid en het bedrijfsleven zien steeds meer het belang in van een doordacht rampenplan. Ale: “In de negentiger jaren, na de Bijlmerramp in 1992 is het een tijd vrij rustig geweest wat betreft grote catastrofes, maar sinds de eeuwwisseling is Nederland wakker geschud. Behalve de toenemende angst voor terroristische aanslagen, zijn we met een paar grote rampen geconfronteerd: de vuurwerkramp in Enschede, daarna volgde het drama in Volendam en eind vorig jaar hadden we de Schipholbrand. Dat zet de zaken op scherp.” Hoe te handelen tijdens een crisis? “Kalm blijven,” adviseert Ale. “Maar het begint met een goed plan. Tijdens een crisissituatie is er geen tijd om iets te bedenken, vooraf moeten scenario’s klaarliggen, zodat je niet voor verrassingen komt te staan. Het is al vervelend genoeg als de boel ontploft. Met een goed plan voorkom je een crisis na een crisis.” Veel oefenen is ook zijn devies. Tijdens een training zoek je de grenzen op zodat je er als crisisteam zoveel mogelijk van leert. Naast een reële training vindt Ale papieren oefeningen buitengewoon nuttig. Bij elkaar komen, scenario’s doornemen. Het liefst georganiseerd door een buitenstaander. Elektronische systemen kunnen goede hulpmiddelen zijn, zoals computerprogramma’s die een gesimuleerde virtuele werkelijkheid geven. Zodra je ingrijpt in het veld, verandert de situatie. Meteen is zichtbaar wat een actie voor gevolgen heeft. Het is een simulatie van de werkelijkheid. Je ziet bluswagens daadwerkelijk uitrukken en door de stad rijden als je dat commando geeft. Wil je twee wagens elkaar laten passeren in een te smalle straat, dan lukt dat niet. Zo word je geconfronteerd met de fysieke beperkingen van de werkelijkheid. Wat op papier kan, kan in werkelijkheid niet altijd. Zaken die triviaal lijken, kunnen leiden tot grote problemen in de feitelijke uitvoering.” Wat een manager zeker niet moet doen in geval van calamiteit, volgens Ale? “Niet te snel roepen: ‘aan ons lag het niet’. Menselijk, maar niet erg verstandig.” Of ook dodelijk, botweg ontkennen dat er een ongeluk plaatsvond.
Blijven sleutelen
“Nee, geen pers. Ik verzoek u vriendelijk hier weg te gaan.” Ondergetekende en fotograaf worden weggehouden van de noodopvang van slachtoffers. Op vragen over gewonden wil de bedrijfshulpverlener van Sidmar geen antwoord gegeven. En de geruchten dat er een dode is gevallen, daar gaat hij niet op in. De glimlach die hij probeert te onderdrukken, verraadt dat hij een spel speelt, maar alles moet worden uitgevoerd als is het werkelijkheid. En dan geldt de regel: pers zoveel mogelijk op afstand houden. Verderop op het terrein, bij het crisiscentrum wordt ook scheutig omgegaan met informatie. Een acteur van Ricas klopt aan als verslaggever van een Gentse krant. Eén moment, klinkt er, waarna de deur weer dicht klapt. Na druk overleg binnen het crisisteam steekt de persvoorlichter van het stel zijn hoofd naar buiten. Hij wordt stevig aan de tand gevoeld door de ‘journalist’. Schoorvoetend geeft de woordvoerder toe dat er slachtoffers zijn gevallen, maar hij wil niet bevestigen dat er een dodelijk slachtoffer is. “Over een half uur houden we een persconferentie, dan hoort u meer.” Opgelucht halen de mannen een minuut of tien later adem bij het horen van Gordons verlossende woorden ‘einde oefening’. De training wordt afgesloten met een evaluatie. Een brandweercommandant en een specialist medische hulpverlening van Ricas hebben specifiek op die onderdelen gelet. Op een aantal punten gaan ze in. Zo heeft het crisisteam nog steeds de naam van het dodelijke slachtoffer niet weten te achterhalen. Ja, er stond een naam in de overall dat het slachtoffer droeg. Een naam van een Sidmar medewerker. Een goed punt is dat die naam niet naar buiten is gekomen, het team is er – heel terecht – niet lukraak vanuit gegaan dat de overall werd gedragen door de eigenaar. Maar als de pers onverwacht voor de deur staat en vraagt of er een dodelijk slachtoffer is gevallen, wordt een antwoord als ‘dat weten we niet’, niet gewaardeerd, is de kritiek van Ricas. “Het gonst van de geruchten op het terrein. Drie camera’s liepen rond, toeschouwers zagen dat gewonden werden afgevoerd. Dan kom je niet weg met dat je het niet weet.” Een leerpunt voor de volgende keer. En zoals Edith Gordon al eerder zei: “Een calamiteitenplan is nooit af. Je moet altijd blijven testen, checken en sleutelen.”
