De warroom, de vergaderzaal waar de directie bijeen komt om de volgende aanval voor te bereiden, is in opkomst. Maar wat meten we, en wat weten we? Management by numbers, but what numbers?
Warrooms spreken tot de verbeelding. Ze roepen herinneringen op aan Churchill die een dutje doet op de divan in de bunker van het Britse opperbevel, zijn sigaren binnen handbereik. Aan de muur hangt een schoolbord waarop de strategie uitgestippeld is, en op tafel staan pionnen die de eigen en vijandelijke troepenbewegingen weergeven.
De moderne variant van de warroom is een vergaderzaal met een arsenaal aan flatscreens aan de muur. Op die monitoren zijn de belangrijkste data zichtbaar: key performance indicators van de eigen onderneming, vergelijkingscijfers van de concurrentie, kengetallen uit de markt en van de beurzen. In zo'n warroom komt de bedrijfstop bijeen om commerciële veldslagen te leveren. Een grote overname, de bezwering van een crisis, de turn-around van een verliesgevende divisie.
De realiteit is helaas minder dramatisch, zo blijkt bij DSM. Het Limburgse chemieconcern is op oorlogspad, daarover hoeft geen twijfel te bestaan. Afgelopen voorjaar is de petrochemische divisie afgestoten, en onlangs werd bekend gemaakt dat de vitamine- en fine chemical-activiteiten van het Zwitserse concern Roche overgenomen worden. Binnen luttele maanden is zo 2,4 miljard euro aan olie-omzet ingeruild voor een vergelijkbaar bedrag aan vitamines, nagenoeg 30 procent van de totale concerninkomsten. Als het aan DSM ligt, zijn dat slechts de eerste schermutselingen in een groter veroveringsplan. Binnen drie jaar moet de omzet naar tien miljard gestegen zijn, waarvan 80 procent afkomstig uit 'lifescience-producten' en 'performancematerialen'. Dat streven vereist meer overnames, maar een warroom heeft DSM daarvoor niet nodig.
“Aan de meeste overnames is lang gewerkt,” antwoordt Henk van Dalen op de vraag hoe zijn bedrijf acquireert. De chief financial officer (cfo) van DSM legt uit dat in de chemie zowel de aankopen als het afstoten van bedrijfsonderdelen doorgaans goed voorbereid kunnen worden. “In onze sector heb je bovendien weinig kleine bedrijfjes die zich door de grotere ondernemingen laten oppikken. Je ziet de overnamekansen aankomen. Als je je eigen onderneming daarop voorbereidt, ben je klaar wanneer de gelegenheid zich aandient.”
Speeltjes
De voorbereiding op overnames en het uitsnijden van bedrijfsonderdelen die niet langer in de strategie passen, komt aan de orde in een gesprek over prestatie-indicatoren. Dat thema is lang zo spannend niet als warrooms, maar het onderwerp is zeker zo belangrijk. Een goed performancemanagement-model is immers de basis waarop de ondernemingsleiding keuzes maakt. Zonder maatstaven valt er namelijk niets te managen. Warrooms, managementcockpits en de digital dashboards zijn slechts speeltjes voor bestuurders. Waar het werkelijk om draait, zijn de achterliggende systemen, de data die daar ingevoerd worden, en een organisatie die ingericht is op de juiste omgang met kengetallen.
De discussie over deze kengetallen is geen nieuwe hype. Wel actueel is dat de koppeling van belangrijke bedrijfssystemen het mogelijk maakt om de bedrijfsprestaties beter te overzien. Nieuw is bovendien dat de persoonlijke beoordeling van medewerkers wordt gekoppeld aan die prestaties van het bedrijf als geheel. Corporate of businessperformance-management is dan ook een populair thema aan het worden. Bekende leveranciers van bedrijfsapplicaties zoals SAP, Oracle en PeopleSoft bieden 'performance suites' aan, en gespecialiseerde makers van analytische software zoals Business Objects, SAS Institute en Cognos rollen de rode loper voor bestuurders al uit. Vrijwel alle grote bedrijven voeren nu performancesystemen in, constateert Guus Pijpers van het adviesbureau ePortals. “De bedoeling is dat best practices sneller gekopieerd worden. Daarnaast willen managers niet zelf elk detail analyseren, maar zich op de belangrijkste kengetallen concentreren. Zij krijgen de relevante indicators pasklaar aangeboden via gepersonifieerde intranetpagina's of enterpriseportals. De tijd die zo bespaard wordt, kan besteed worden aan het echte werk.”
Wat wordt nou precies met performance-indicators bedoeld? Daarover verschillen de meningen en zo hoort het ook, betoogt Gartner-research director Frank Buytendijk. Bedrijven moeten hun eigen mix van methodes en metrics samenstellen. Dat doe je niet in één keer voor de hele organisatie, maar stapsgewijs en zodanig dat de betrokkenen ervan leren. De nieuwe performancemanagement-systemen dienen bovendien zo opgezet te worden dat ze niet alleen de bedrijfstop van relevante informatie voorzien, maar meerdere gebruikers. De financiële directeur werkt met andere maatstaven dan de marketingafdeling. Hoe die verschillende indicatoren met elkaar in verband gebracht kunnen worden, dat is een puzzel die elk bedrijf zelf moet zien op te lossen.
Voor het juiste mengsel kan echter geput worden uit een hele serie beproefde methodieken. Bekend zijn financiële performancemethoden zoals activity based management en value based management. Vanuit het kwaliteitsmanagement zijn de Six Sigma-methode en het excellence-model van de European Foundation for Quality Management voortgekomen. Een verwante aanpak is die van de balanced scorecard. Daarnaast kan de mix aan maatstaven nog uitgebreid worden met normen die voortkomen uit wetgeving of zelfregulering.
Verzet
Bij Philips zijn verschillende maatstaven samengebracht in het kwaliteitsprogramma BEST, vertelt Astrid van der Valk. Zij zetelt als vice-president corporate control in de Amsterdamse Breitner-toren, waar ook de raad van bestuur gehuisvest is. BEST staat voor Business Excellence through Speed and Teamwork. In dat kwaliteitsprogramma is ook de business balanced scorecard opgenomen. Bij Philips heeft BEST tot gevolg dat het volledige bedrijf zijn eigen presteren onder de loep neemt en verbeteringsmogelijkheden omschrijft. Dat geldt niet alleen voor de productiebedrijven, ook bedrijfsbrede functies zoals financiën, marketing, communicatie en human resources doen aan het systeem mee. Deze afdelingen werken met tien-stappenplannen, en stellen zichzelf ten doel de kwaliteit volgend jaar te verbeteren.
De basis van BEST is gelegd bij Philips Lighting, de lampendivisie. Dat kwaliteitsprogramma heeft zich vervolgens als een inktvlek over de hele organisatie verspreid. “Alle divisies hanteren dezelfde business balanced scorecard om vergelijking mogelijk te maken,” vertelt Van der Valk. “Doel daarvan was om meer uitgebalanceerd tot besluitvorming te komen. Je kunt je keuzes wel puur op financiële criteria baseren, maar om tot werkelijke doorbraken te komen, moet je toch meer doen. Het is makkelijk om alleen naar omzet en kosten te kijken, maar de werkelijkheid achter die financiële cijfers blijft zo buiten beeld. Dankzij de business balanced scorecard geven we onze managers meer ruimte om te ondernemen.”
Ook de business balanced scorecard is online. Philips wil deze belangrijke indicatoren opnemen in een management portal, die ook relevante bedrijfs- en marktnieuws publiceert. Voor de andere indicatoren bestaat niet één standaard systeem. Dat is afhankelijk van het processen en de functies, verduidelijkt Van der Valk. “Op dat vlak bepalen de verschillende werkmaatschappijen of stafafdelingen zelf wat belangrijk is. Voor human resources of communicatie kan bijvoorbeeld een combinatie van mondiale en lokale normen gemaakt worden. Die mondiale normen kun je onderling vergelijken, maar lokale criteria kunnen alleen ter plekke beoordeeld worden. Onze aanpak staat dat toe. De Philips-mensen in Silicon Valley zijn heel anders dan de Philips-mensen in China en Eindhoven. In je performancemanagement-systeem moet je daar rekening mee houden.”
Hoe gaat Philips om met functies waarvan de prestatie lastig meetbaar is? “Dat was het verzet waar we aanvankelijk tegenaan liepen bij de introductie van BEST,” bevestigt Van der Valk. “Veel mensen reageerden negatief. Nu zien ze echter ook de positieve kant van performancemanagement. Het is immers goed om je eigen functioneren terug te zien in beschreven processen waar vervolgens ook kwaliteitsnormen aan gehangen worden. Of je nou in een fabriek werkt, op kantoor of aan de balie: het is prettig om invloed te hebben op de kwaliteit van je werk. Zo gaat het goed, en op die manier kan het nog beter. Global brandmanagement is nu zelfs bezig normen te ontwikkelen om de ontwikkeling van het merk Philips te meten. Wat is de bekendheid, wat is de reputatie, wat is het marktaandeel, is dat gerelateerd aan bekendheid en reputatie? Daar hebben we nog geen adequate oplossing voor.”
Bonus
Wie bepaalt of een prestatie inderdaad verbeterd is? Dat gaat in eerste instantie door middel van peerreviews, vertelt Van der Valk. “Op die manier deel je kennis met collega's. Daarnaast doen we aan interne audits en schakelen we KPMG in voor externe audits. Scoor je onvoldoende, dan word je prestatie ter discussie gesteld. Blijk je bij een volgende audit je targets weer niet gehaald te hebben, dan heb je een probleem. Dat kan ook persoonlijke gevolgen hebben. Op basis van het annual operational plan maken wij interne werkafspraken. Dat is een bottom up proces waarbij niet alleen de financiële parameters worden vastgelegd, maar ook andere prestatienormen. De betrokkenen definiëren met behulp van de business balanced scorecard hun must do– en hun breakthrough-acties. Daarnaast nemen wij een persoonlijke agenda op in de bonus overeenkomst. Afhankelijk van je positie werken die bonusafspraken door in je salaris. Soms word je beloond voor de prestatie als groep; soms voor je persoonlijke verbetering.”
Het verband tussen prestatie en beloning maakt de cyclus compleet. Een verbeterde prestatie leidt tot een verbeterde beloning. Dezelfde loop zit in het performance management systeem van DSM, vertelt Henk van Dalen. “Bij het verlenen van die bonussen telt niet alleen de financiële prestatie, maar ook de prestatie in andere meetgebieden. Onze beloningen zijn gericht op persoonlijke maar ook vaak op gezamenlijke prestaties, gekoppeld aan concrete targets. Naarmate je klimt in de hiërarchie is er meer verband met de financiële prestatie van de gehele onderneming. Dat is op zich niet uniek. Wel speciaal is dat wij een opzet hebben waardoor de hele onderneming meedeelt in eventueel succes. De raad van bestuur heeft een maximale bonus van 40 procent van het vaste jaarinkomen. De lagen daaronder hebben ook hun percentages, alleen worden die steeds een trapje lager.”
DSM hanteert drie sets van prestatie-indicatoren, zo legt de financieel bestuurder uit. Het eerste 'blok' bestaat uit de safety, health and environment-indicatoren, het SHE-programma. Het tweede blok omvat human resource-indicatoren. De derde groep zijn de financiële kengetallen. Van Dalen is geen fan van de business balanced scorecard. “Daar heb ik mijn twijfels over. Het zijn toch vaak systemen die een beetje buiten de realiteit staan. Als ze niet intrinsiek deel uitmaken van je management- en organisatieprocessen, dan is het wel leuk voor de buitenwereld, maar je schiet er niets mee op. Dan wordt het ingezet als een quick fix. Ziet er indrukwekkend uit, maar ik moet de eerste effectieve 'quick fix' nog tegenkomen. Je moet zo'n methodiek van onderaf verankeren in je business, anders slaat het niet aan.”
Omslag
De belangrijkste financiële indicator van DSM is de cashflow return on investment. Daaronder ligt een hele set aan factoren, verduidelijkt Van Dalen. “In het verleden keken we nog wel eens naar return on investment of internal rate of return, maar wij vinden cash value added een belangrijke aanvulling om onze investeringen af te zetten tegen de reële prestatie. Het is wel een indicator die je moet verankeren in je organisatie, stap voor stap, laag voor laag. Wanneer zo'n maatstaf alleen de uitkomst is van een financiële rapportage, is het een papieren exercitie. Het moet leiden tot concrete acties op operationeel en strategisch niveau. Gevolg is dat het management van de business groepen veel meer betrokken is bij de prestatie. In het verleden hanteerden we nog wel modellen waarbij de administratie de uitkomst achteraf kon samenstellen, nu moet het management er zelf bovenop zitten om de processen goed te sturen. Dat realiseer je niet even met een nieuwe methodiek en nieuwe systemen. Daar gaan jaren overheen. En de ene manager pakt het sneller op dan de andere.”
Die omslag is al een paar jaar geleden begonnen, merkt Van Dalen op. “DSM bevindt zich in een transformatieproces. De essentie daarvan is dat DSM zich zal ontwikkelen tot een multispecialty bedrijf in chemie, biotechnologie en hoogwaardige materialen. De bedrijven die DSM overneemt, moeten niet alleen de financiële systematiek overnemen; ze krijgen ook te maken met de safety-, health- en environmentindicatoren van het chemieconcern. “Dat is een complete set aan regels en maatstaven die verplicht ingezet worden door al onze werkmaatschappijen. Zij moeten daar ook over rapporteren. Maandelijks. Daar zijn we strikt in, want uiteindelijk draait het hierbij om onze license-to-operate. Onze doelstelling is het aantal ongevallen per jaar met 20 procent terug te dringen. Ook hebben we concrete doelstellingen op het gebied van emissies naar water en lucht en afval. Via onze responsible care-rapportage doen we verslag van de vorderingen. Voor zover mogelijk vergelijken wij onze prestaties op dat terrein ook met andere ondernemingen. Niet iedereen is daar echter even transparant in. Op zo'n manier extern verantwoording afleggen, dat gebeurt niet vaak.”
Cockpitje
Het derde blok aan kengetallen van DSM heeft te maken met human resources, rondt Van Dalen af. “In de meerjarenplannen van onze businessgroups moet vanzelfsprekend ook aandacht besteed worden aan de factor personeel. Naast de eerdergenoemde veiligheids- en gezondheidsmaatstaven hanteren we daarom enkele indicatoren om de kwaliteit van onze medewerkers en het management op peil te houden. Dat varieert van scholing tot maatregelen om het ziekteverzuim terug te dringen. We kijken ook naar opvolging. Beschikken onze businessgroup over een goede verdeling aan kwaliteit en kunde, en is de leeftijdsverdeling zodanig dat we de gewenste vernieuwing kunnen bijbenen? Wij verwachten van al onze businessgroups jaarlijks een carrièreplanning voor het personeel. Naarmate de niveaus hoger worden, stijgt het belang van die planning. Hebben we voldoende Nachwuchs voor het management in huis?”
Hoe weet Van Dalen zeker dat hij de juiste data krijgt? “Tja. Je moet er vanuit gaan dat mensen behoefte hebben om te rapporteren wat er aan de hand is. We willen er geen druk op zetten door mensen te bestraffen voor meldingen. Wij leggen de nadruk op accountability van ons management, niet op de responsibility. Dat is een wezenlijk verschil.” En beschikt DSM al over een mooie performance portal die alle relevante indicators tevoorschijn tovert? Van Dalen aarzelt. Hij heeft eerder al gezegd niet te geloven in fraaie presentatieprogramma's. De belangrijke safety, health and environment-cijfers van DSM zijn te vinden op het intranet. “Maar managen doe je niet via de computer. Volgens mij is de invoering van waarde-denken en goeie business processen een zaak van lange adem. Je moet de hele organisatie doordringen van de belangrijke stuurmechanismen. Dat doe je niet even met een cockpitje.”
Voor businessperformance-management zijn zulke instrumenten eigenlijk bijzaak, bevestigt Guus Pijpers. “Er is niks mis met rapportage op papier. Maar actuele managementinformatie is essentieel om meer grip te krijgen op de bedrijfsvoering. Of het nou de financiële rapportage of de maatschappelijke verantwoording betreft, er zijn methoden om het zicht op de totale bedrijfsprestatie te verbeteren. IT draagt daaraan bij. Een bijkomend voordeel van automatisering en een slimme presentatie is dat er meer tijd overblijft voor de essentiële zaken. Gewoon op bezoek gaan op de werkvloer, bijvoorbeeld.”
