Research & development binnen ondernemingen wordt steeds strakker aangestuurd door de commercie. Maar wie zijn onderzoekers geen tijd gunt om in rust aan nieuwe doorbraken te werken, verliest de concurrentieslag. “De Senseo is toch vooral een grappige marketingvondst.”
“Achter elk raam zit een wetenschapper,” verkondigde de onderzoeksdirecteur van Philips vroeger trots, als hij gasten rondleidde op het bedrijfslaboratorium in Eindhoven. Slimme onderzoekers waren het, die opereerden op de grenzen van de wetenschappelijke kennis. Ook nu werken er nog altijd duizenden wetenschappers bij Philips. Maar met fundamenteel onderzoek en doorbraaktechnologie houden ze zich steeds minder bezig. Ze zijn op zoek naar nieuwe producten – of liever: vernieuwde producten – die nodig zijn om Philips in de zwarte cijfers te houden. R&d binnen bedrijven is de laatste decennia sterk veranderd. Vroeger konden onderzoekers in bedrijven – zeker in de grote multinationals – vrij autonoom hun werk doen. Als ze iets moois ontdekten, gingen ze met de commerciële jongens aan tafel om te kijken of daar niet een leuk productje in zat. Die gang van zaken doet nu lachwekkend aan. De marketingjongens bepalen waar de onderzoekers mee aan de slag gaan. Iedereen vindt dat logisch. Want r&d is te duur om aan wetenschappers over te laten. Standaardvoorbeeld: Video 2000, ook van Philips. Prachtige techniek, maar volkomen verkeerd op de markt gezet. Of cd-i. Ook heel mooi, maar niemand zat erop te wachten. Nee, je moet die wetenschappers strak sturen wil je er iets aan verdienen. Zo’n twintig technologiebedrijven bezocht Management Team de afgelopen twee jaar in het de serie What’s cooking in the labs om te kijken wat er op het gebied van research & development gebeurde. Een kijkje in de keuken bij multinationals als Philips, Unilever en Akzo, die honderden miljoenen aan r&d spenderen, maar ook bij kleine vernieuwers als Nedap (o.a. beveiligingstechnologie) en PDE (auto-onderdelen). Allemaal zijn ze bezig met technologische vernieuwing. En overal gebeurt dat onder strakke regie van de business. Met de grenzen van de wetenschap houdt het bedrijfsleven zich al lang niet meer bezig. Het is weinig R en veel D. Fundamenteel onderzoek is te kostbaar geworden. De doorloop van doorbraaktechnologie naar product kan zomaar twintig jaar duren, en dan nog is er het grote risico van mislukking. Slechts bij hoge uitzondering wordt er gekeken naar trajecten met een horizon van tien jaar. Fundamenteel onderzoek wordt overgelaten aan universiteiten en onderzoeksinstituten. De oriëntatie van de r&d op de markt is terug te zien in de organisatie. Corporate research, of een centraal lab, waar doorgaans het spannendste wetenschappelijke werk gebeurt, is bij veel ondernemingen opgeheven. Akzo en Shell hebben feitelijk geen corporate r&d-afdelingen meer. Bij bedrijven die nog wel een centrale onderzoeksafdeling hebben, is de ruimte voor een eigen koers beperkt. Het merendeel van het werk bestaat uit contractonderzoek voor de eigen bedrijfsonderdelen. Vrijwel alle bedrijfs-r&d vindt plaats bij aan businessunits gelieerde onderzoeksafdelingen. De onderzoekers daar houden zich bezig met het bedenken van verbeterde uitvoeringen en opvolgers van bestaande producten. Er wordt marktonderzoek gedaan onder consumenten, geluisterd naar trendwatchers, alles om een goed beeld te krijgen van waar de markt op zit te wachten. En als dat eenmaal duidelijk is, moet r&d daarmee aan de slag.
Wereldvreemd
De wereldvreemde wetenschapper die op de zevende verdieping door dikke brillenglazen naar buiten aan het staren is, maanden of jaren nadenkend over onderwerpen waar de rest van het bedrijf helemaal niets van begrijpt, heeft plaatsgemaakt voor een commercieel georiënteerde onderzoeker. Die presenteert zijn bevindingen met spreadsheet en powerpoint aan het management, liefst inclusief uitgewerkt businessplan voor een product, interessante afzetgebieden en verwachte verkoopcijfers. Als de businessmanager akkoord gaat, mag de wetenschapper vervolgens in een multidisciplinair team zijn ideeën uitwerken. In het multidisciplinair team is vervolgens de afdeling marketing leidend. De echt ondernemende types mogen, binnen de onderneming, een start-upje opzetten om te kijken of er een levensvatbare toekomst is voor hun vinding. De link naar de ‘gewone wereld’ is ook vaak de reden waarom de betreffende wetenschapper heeft gekozen voor het bedrijfsleven. Een hoger salaris dan op de universiteit is natuurlijk een factor, hoewel r&d’ers niet bepaald tot de hoogstbetaalde medewerkers van een onderneming behoren, maar het is vooral de wens om daadwerkelijk iets op de markt te brengen, die veel wetenschappers doet afzien van een carrière op de universiteit. ‘Het is leuk om ook echt iets te maken dat bij de mensen komt’ is de standaardverklaring. De enkeling die zich binnen een bedrijf met fundamenteel onderzoek wil bezighouden, komt al snel bedrogen uit. Het topmanagement van grote ondernemingen mag graag kankeren op het gebrek aan goede techneuten, de slechte aansluiting tussen universiteit en bedrijfsleven en de geringe (financiële) aandacht van de overheid voor innovatie; de eigen koers getuigt niet echt van grote vernieuwingsdrang. Omzet- en winstcijfers leiden tot r&d-beleid voor de korte termijn. Daarin passen snelle reeksen verbeterde (Vernieuwd!) producten beter dan een r&d-afdeling die op eigen houtje ingewikkelde dingen aan het doen is, die op z’n vroegst over tien jaar iets opleveren. Het Senseo-koffiezetapparaat, toch vooral een grappige marketingvondst, zal Philips meer geld opleveren dan de superieure technologie van V2000. Maar of de bedenker van het apparaat kan worden betiteld als uitvinder? En belangrijker: of het Philips op langere termijn een technologische voorsprong en financiële impuls zal geven zoals die van een topuitvinding als de compact disc, jarenlang goed voor honderden miljoenen aan licentie-inkomsten.
Doorgeslagen
Veel wetenschappers vinden dat de bedrijfs-r&d te ver is doorgeslagen naar de markt. Bedrijven moeten weer ruimte maken voor langetermijnonderzoek. “Binnen een businessunit kom je niet verder dan stapsgewijze innovatie,” zegt Jan de Wit, stafdirecteur technologie bij Akzo Nobel en bijzonder hoogleraar research strategie en management in Nijmegen. De Wit vormt zo ongeveer in z’n eentje de corporate research bij het chemiebedrijf. “Businessunits proberen wel ruimte te creëren voor fundamenteel onderzoek, maar in de praktijk komt daar weinig van terecht. Met uitzondering van onze Pharma is drie, vier jaar doorgaans de maximale horizon voor een businessunit en dat is voor doorbraaktechnologie veel te kort.”
De Wit merkt dat in veel ondernemingen het topmanagement weinig zin heeft om geld in fundamenteel onderzoek te stoppen. Dat er nauwelijks nog chief technology officers op bestuursniveau in grote ondernemingen te vinden zijn, vindt hij tekenend. “Ook mijn eigen raad van bestuur is geen voorstander van grotere investeringen in langetermijnonderzoek, terwijl je je kunt afvragen of dat zo slecht zou zijn voor de aandeelhouder.”
Voor De Wit is het antwoord op die vraag helder. Meer aandacht voor fundamenteel onderzoek creëert uiteindelijk waarde. “Je moet voorkomen dat een bedrijf gaat teren op uitvindingen van vroeger. Daarmee maak je je heel kwetsbaar. Want dan heb je wel marktaandeel, maar geen technologie.” Hier en daar zijn tegengestelde bewegingen merkbaar. Chemiebedrijf Dow heeft bij recente reorganisaties de corporate research zo goed en kwaad als het ging overeind gehouden. In Zwitserland komt zelfs een nieuwe, grote corporate r&d-sectie. “Ook bij ons staat het corporate onderzoek onder druk,” zegt Dow-wetenschapper Rudy Koopmans. “Maar je kunt als onderneming niet straffeloos je langetermijnonderzoek verwaarlozen. Je hebt altijd creatieve mensen nodig die in zekere vrijheid kunnen nadenken over een volgende generatie technologie. Dat moet kunnen gebeuren zonder directe druk vanuit de business. Corporate research heeft daar een essentiële rol in.” Ter compensatie van de uitgeklede research kopen ondernemingen kennis in bij universiteiten en andere onderzoeksinstituten. Akzo Nobel mag dan geen corporate research meer hebben, het steekt wel veel geld in onderzoek op wetenschappelijke instituten. Die mogen het fundamenteel onderzoek doen, gesubsidieerd door overheid en bedrijfsleven, en als er aardige ontwikkelingen plaatsvinden, koopt een bedrijf het. Of beter gezegd: de bedrijven. Want meestal zijn het een aantal grote ondernemingen samen die onderzoek financieren, of een topinstituut in het leven roepen. Uiteraard zijn de kosten lager als je die over verschillende bedrijven kunt verdelen. Bovendien zitten de meeste bedrijven liever voor tien procent in honderd onderzoeksprojecten, dan voor honderd procent in tien. Kwestie van risico spreiden. Daar komt bij dat voor veel technologische ontwikkelingen geldt dat bedrijven ze toch niet in hun eentje in de markt kunnen zetten, dus kun je net zo goed gelijk al samenwerken.
Uitbesteden
Het lijkt een perfecte oplossing. Minder hoge kosten voor risicovol wetenschappelijk onderzoek en betere spreiding van de beperkte middelen voor onderzoek door dat buiten de deur in te kopen, en alleen nog een eigen r&d die precies weet wat de business wil, en die zich dus met productontwikkeling en -verbetering bezighoudt. Maar het werkt niet. “Je kunt niet zomaar al je fundamentele onderzoek afstoten en elders inkopen,” zegt Guus Berkhout, hoogleraar innovatiemanagement aan de TU Delft. “Als je onderzoek uitbesteedt moet je nog steeds weten wat je wilt laten onderzoeken, en door wie. Je hebt topwetenschappers in eigen huis nodig die weten wat er in een vakgebied speelt en welke instituten het beste onderzoek doen. Toen ik nog bij Shell werkte, deden we alle onderzoek zelf. Later zijn we dat gaan uitbesteden. Dat konden we doen, omdat we in staat waren ander onderzoek goed te beoordelen, omdat we het zelf hadden gedaan. Als die kennis uit het bedrijf verdwijnt, kun je de goede dingen er niet meer uitpikken.” Berkhout heeft geen bezwaren tegen strakke aansturing van de r&d binnen een onderneming. Een duidelijk businessmodel en een heldere visie zijn zelfs noodzakelijk. Dat in veel bedrijven alleen nog maar onderzoek gebeurt binnen de businessunits duidt volgens hem ook op een zwakke ondernemingsstructuur. “Je kunt je afvragen waarom businessunits in één onderneming zitten als ze geen gemeenschappelijke basistechnologie hebben die je op centraal niveau kunt onderzoeken. Als verschillende onderdelen van een bedrijf blijkbaar zulke afwijkende dingen doen, kun je beter onderdelen afstoten. Een corporate r&d-afdeling zou moeten reflecteren wat de core-business van een bedrijf is.”
Lijntje
Universiteiten en kennisinstituten doen graag onderzoek voor bedrijven. Want ook voor de wetenschappelijke instituten geldt dat ze steeds meer verantwoordelijk worden voor hun eigen inkomsten. Geld uit het bedrijfsleven is een welkome aanvulling op de beperkte middelen. Of dat ook ten goede komt aan de kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek is een tweede. “Ik vraag me eigenlijk af of universiteiten meer bezig zijn met de lange termijn dan bedrijven,” zegt de Utrechtse hoogleraar anorganische chemie Krijn de Jong. “Ik heb zelf in het bedrijfsleven gewerkt en daar zag ik soms meer langetermijnvisie dan op de universiteit. Ook op de academies is men erg trendgevoelig. Is nanotechnologie in, dan dóen we nanotechnologie.” De Jong merkt echter wel hoe het wetenschappelijk niveau in het bedrijfsleven terugloopt. “Bij Philips zitten goede wetenschappers die publiceren in gezaghebbende bladen, maar de wetenschappers die met de lange termijn bezig zijn, zijn op de vingers van één hand te tellen. Er lopen bij de grote bedrijven genoeg wetenschappers die ook heel goed universitair werk zouden kunnen doen. Maar ze zijn bezig met het verzamelen van kennis in plaats van zelf onderzoek te verrichten. En het groepje wetenschappers uit het bedrijfsleven waarmee ik om tafel zit, wordt steeds kleiner. Het wordt hoog tijd dat bedrijven gaan investeren in wetenschappers die kunnen volgen wat er op fundamenteel gebied gebeurt. Want het lijntje naar die kennis wordt dunner en dunner.” Innovatie vereist creatieve denkers. Maar waar creativiteit met name aan de commerciële kant alle ruimte krijgt, wordt die bij r&d steeds verder ingeperkt. Bedrijven schermen graag met percentages ‘vrije denkruimte’ die hun r&d-afdelingen krijgen, maar in de praktijk, zeker in economisch lastige tijden, staat die tijd sterk onder druk. Dan geldt gewoon de tucht van de targets. “En targets zijn killing voor doorbraakgerichte creativiteit,” zegt Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatiemanagement aan de Universiteit Nyenrode. “Ceo’s zeggen allemaal dat ze innovatie heel belangrijk vinden, maar vervolgens rekenen ze hun managers wel af op de financiële cijfers. Je zou juist een r&d-manager moeten afrekenen op de ruimte die hij aan zijn mensen geeft om creatief te zijn. Ik ben er niet voor om slimme mensen alleen in een kamertje te zetten en na te laten denken. Geef ze vrijheid, budget, talentvolle collega’s en een vernieuwingsdoelstelling en je zult mooie successen boeken. Hoe je dat vervolgens noemt, is bijzaak. R&d is geen afdeling, r&d is een functie die de toekomst van een bedrijf moet waarborgen. Die moet je niet laten meetrekken in het nu-denken dat bedrijven zo beheerst.”
R&D-uitgaven wereldwijd van de vijf grootste Nederlandse onderzoeksbedrijven in 2003
Philips: 2600 miljoen euro. Eenderde van het totale r&d-budget is corporate. Ongeveer 300 miljoen is bestemd voor fundamenteel onderzoek
Unilever: 1065 miljoen euro, zes centrale onderzoekslaboratoria
Akzo: 860 miljoen euro, geen corporate r&d
Shell: 584 miljoen euro, geen corporate r&d
DSM: 268 miljoen euro, 10 procent op corporate niveau
