Door de crisis ligt de focus op meetbare resultaten. Blijft er nog ruimte over voor creativiteit en werkelijk waarde toevoegen?
Nu de geldkranen zijn dichtgedraaid en de budgetten gekort, gaat de aandacht met name naar projecten en activiteiten die bijdragen aan efficiency en besparing. Dit raakt alle afdelingen binnen bedrijven, maar traditioneel wordt marketing als eerste aangepakt. Met dat verschil dat voorheen álle marketingactiviteiten werden gekort, terwijl er nu een tweedeling zichtbaar is. Traditionele marketing wordt gekort en digitale, meetbare en relatief goedkope online marketing krijgt aandacht.
De focus ligt op ROI
Procter & Gamble (ceo Bob McDonald rechts op de foto) gaf vorig jaar het startschot door het marketing budget met $1 miljard terug te schroeven. Het bedrijf wil (bijna) alles digitaal doen en zo efficiënter haar klanten bereiken. Onderzoek eind vorig jaar in het Verenigd Koninkrijk onder 300 bedrijven liet zien dat het marketingbudget omlaag ging voor vrijwel alle marketingelementen, behalve digitaal. Marketing teams richten zich nu op projecten met een duidelijke, liefst korte termijn, ROI: zoekmachinemarketing, sociale media, contentmarketing, bannering, mailcampagne's en dergelijke. Investeringen worden afgerekend in ROI en gerapporteerd in KPI's als indicator voor het succes van het project. Het gaat dan om cost-per-click, cost-per-fan, interactie-per-1000, opkomst, aantal calls, aantal leads, bereik, click-through-rates en het vullen van de juiste CRM-velden, om er een paar te noemen.
Gebruik van technologie is kopieerbaar
Wat doet die meetbaarheidsgestuurde aanpak met je onderscheidend vermogen? Natuurlijk moet je de efficiency en meetbaarheid binnen je organisatie goed voor elkaar hebben, maar het levert je op langere termijn geen structureel voordeel op. Op dit moment is het nog mogelijk om je te onderscheiden met een volledig zoekmachine-geoptimaliseerde website, een mooie profielanalyses uit je berg big-data, of het goedkoop aanbieden van je producten door een heel efficient productieproces. Op lange termijn loopt je onderscheidend vermogen echter weg, want het gebruik van technologie is kopieerbaar. Uiteindelijk wordt het een hygiëne-factor die door de markt als logisch onderdeel van je basisdienstverlening wordt gezien. Zo was de vindbaarheid op Google voorheen onderscheidend. Nu zie je dat bedrijven op grote schaal zoekmachine-optimalisatie hebben doorgevoerd, of op dit moment druk bezig zijn dit voor elkaar te krijgen.
Gevraagd: mensenwerk
In een wereld waar alles digitaliseert en technologie steeds laagdrempeliger en breder beschikbaar is, waar branches en vakgebieden vervagen, overlappen of soms zelfs samensmelten, en waar de concurrentie moordend is, moet je als bedrijf iets anders doen om écht structureel en onderscheidend waarde toe te voegen voor je klanten. Je moet iets leveren dat een ander niet zomaar kan kopiëren. Het matchen van een klantprobleem met een maatwerkoplossing is doorgaans te complex om (helemaal) te automatiseren. Het is een proces dat vraagt om interpretatie, creativiteit en maatwerk. Het vraagt dus om mensenwerk. Om interactie tussen mensen, elkaar begrijpen, aanvullen, versterken. Je moet verbinden om met synergie van kennis en ervaring het probleem te doorzien en die oplossing te bieden die het beste werkt.
Weg-geautomatiseerde waarde
GEEN CREATIVITEITSKILLERS
3 stappen om je medewerkers het beste uit zichzelf en elkaar te laten halen, zodat ze met energie en verbinding tot oplossingen komen die niet met ROI, KPI en andere drie-letterige-monsters af te dwingen zijn.
1. Geef ruimte binnen de strakke kaders van ROI en KPI's
Alhoewel marketing het aangewezen team is waar creativiteit en innovatie kunnen ontstaan, is juist de interactie met andere teams en disciplines belangrijk. Dus de ruimte om zonder druk ideeën te delen en te laten opbloeien moet organisatiebreed zijn. Juist op het kruispunt van verschillende vakgebieden ontstaan vaak nieuwe producten en services. Deze ruimte kan wekelijks gegeven worden in de vorm van een aantal uren om out-of-the-box gesprekken aan te gaan. Maak het een onderdeel van de agenda's en plan bewust multidisciplinaire brainstorms in. Of maak het onderdeel van beoordelingen en jaardoelen, waarbij de meetbaarheid zich beperkt tot een aantal uren per kwartaal die hieraan besteed moeten/mogen worden.
2. Ontsluit de kennis en ervaring binnen je organisatie
Buiten de muren van de organisatie maakt iedereen gebruik van sociale netwerken als LinkedIn, Facebook en Twitter. Gebruik de onderliggende kracht van deze sociale netwerken, waarin mensen elkaar vinden op interesse en elkaar verrijken. Zorg voor een intern sociaal netwerk. Hierop kunnen, los van hiërarchie, lokatie of afdelingen, gesprekken ontstaan tussen mensen. Medewerkers kunnen elkaar vinden en volgen zonder mogelijke beperkingen van afdelingsmuren. Bouw aan collectieve kennis en laat synergie ontstaan.
3. Breng je interne kennis in contact met de rest van de wereld
Volgens het gezegde weten twee meer dan één. Als de eigen organisatie één is, dan maakt contact met de buitenwereld twee. Nu klinkt dat misschien wat dramatisch, want dat contact is er natuurlijk wel: denk aan account managers bij klanten, winkelpersoneel, intercedenten, commercieel medewerkers en dergelijke. Allemaal groepen medewerkers die spreken met klanten, leveranciers, prospects. Maar maximaliseer nu eens de contacten tussen je organisatie en de rest van de wereld. En dat zonder beperkingen of harde KPI's. Er is zoveel kennis beschikbaar. Er kunnen zoveel contacten gelegd worden die weer leiden tot het beter kennen van de markt, behoeften van klanten en prospects, opmerkingen en verbeterpunten en het delen van eigen kennis, wat weer bijdraagt aan aanzien van de organisatie als expert. Ook hier zijn de bekende sociale netwerken de perfecte bron en structuur om eigen medewerkers op verkenning te laten gaan. Nut de mogelijkheden van LinkedIn-groepen uit, Twitter voor het volgen van nieuws en interactie, blogcommunities rondom vakgebieden, contact met vakgenoten en andere professionals.Zeker in markten met wat homogenere producten zie je de beweging waarbij aanvankelijk concurrentievoordeel na verloop van tijd weg-geautomatiseerd is. Organisaties moesten en moeten op zoek naar nieuw onderscheidend vermogen, nieuw bestaandrecht in de ogen van hun klanten. Neem de wereld van telecom. Voorheen konden bedrijven als KPN en British Telecom leven van telefoontikken, telefooncentrales en de verhuur van data-verbindingen tussen bedrijven. Meetbare, technische en rationele producten. Door technologische ontwikkelingen is de concurrentie in prijs, en het aanbod van alternatieven, zo groot geworden, dat deze diensten nauwelijks nog marge brengen. Laat staan concurrentievoordeel. De telecomsector probeert zichzelf daarom te transformeren naar 'solution selling'. Dat betekent dus: bedrijfsoplossingen op maat in onder andere beveiliging, disaster recovery, online samenwerking en outsourcing van diensten 'in de cloud'.
"The essential part of creativity is not being afraid to fail." — Edwin H. Land
Uitdaging voor banken
Of neem de financiële wereld. Het bankwezen verdiende geld met transacties, zoals kasopnames, overboekingen en beleggingen. Het waren meetbare processen met een zekere routine. Door automatisering en digitalisering voegen banken hier eigenlijk nauwelijks nog waarde toe. Hooguit door een gebruiksvriendelijke site voor internetbankieren of een mobiele app. In theorie zou een andere partij de totaal geautomatiseerde geldstromen ook kunnen afhandelen, en waarschijnlijk door minder overhead nog veel goedkoper ook. Wie weet wat Google Wallet in dat opzicht nog gaat brengen. Of wat als Apple zelf kredietdiensten gaat aanbieden en zo de creditcardmaatschappijen buiten spel zet? Banken moeten toegevoegde waarde zien te vinden in complexere dienstverlening om hun toegevoegde waarde in de ogen van de klant duidelijk te maken. Een uitdaging waar ze nog niet uit zijn.
Geen waarde is geen marge
Deze voorbeelden hebben met elkaar gemeen dat het voormalige basisproces zo geoptimaliseerd en geautomatiseerd is dat er eigenlijk geen toegevoegde waarde meer op te bieden valt, en dus ook nauwelijks nog marge voor te vragen is. De paradox die een crisistijd als deze met zich meebrengt, is dat bedrijven alle (marketing)doelen inrichten op terugverdientijd, besparen en efficiency. Natuurlijk moet dit een gezond onderdeel van beleid zijn. Maar het knijpt wel de ruimte af voor ideeën, creativiteit en het opbouwen van relaties. De ruimte om een paar pogingen te mogen doen en zo tot innovatie te komen. Dat is wat bedrijven nodig hebben om op langere termijn bestaansrecht te hebben.
"The things we fear most in organizations—fluctuations, disturbances, imbalances— are the primary sources of creativity." — Margaret J. Wheatley
Juist nu moet er budget zijn voor pilots, voor het samenbrengen van mensen en hun ervaringen en visie, voor het maken van fouten, voor het nemen van tijd om een creatief proces tot bloei te laten komen. Midden in het tijdperk van technologische en meetbare ontwikkelingen is het samenbrengen van mensen de sleutel naar het oplossen van de echte problemen van je klant.
Niet geschikt voor old-school managers
Dat proces aansturen is lastig voor old-school-management. Zie het kader hiernaast voor drie stappen die je kan nemen om het voortouw te nemen. Het vraagt om vertrouwen in mensen en het loslaten van controle. Het vraagt om facilitair leiderschap in plaats van directief. Het vraagt om ROI- en KPI-gedreven sturing op de efficiencyonderdelen van de dienstverlening, en juist ruimte voor een blik naar buiten, innovatie, fouten en groei op de onderdelen waar het bedrijf werkelijke waarde kan toevoegen. Als leider moet je durf en vertrouwen hebben om juist in deze tijden van crisis ook middellang/lange termijn te denken.
Meer over dit thema?
-
We staren ons blind op de lange termijn
-
Menno Lanting over sociale invloed en digitale impact
-
Alle bijdragen van Radi Jaarsma
