Louis Gerstner was verantwoordelijk voor de grootschalige transformatie van IBM in de jaren negentig. Van visies moet hij echter niets hebben. “Leiderschap heeft niets te maken met vage mission statements waarvan niemand begrijpt hoe die uitgevoerd moeten worden.”
Het had weinig gescheeld of hij had het aanbod om een van de grootste bedrijven ter wereld te leiden afgeslagen. Hij wist tenslotte niets van technologie. Maar wie zwicht er nou niet als iemand tegen je zegt: je bent het aan je land verschuldigd om deze baan te accepteren? Het bleek uiteindelijk de grootste uitdaging in de lange, succesvolle carrière van Louis Gerstner. In zijn boek Who says elephants can’t dance over de jaren als bestuursvoorzitter bij IBM kijkt hij lyrisch terug op het bedrijf. “Wat ik nooit voor mogelijk had gehouden is gebeurd. Ik werd verliefd op IBM.” Zijn boek leest als een handboek voor succesvolle cultuurverandering. Een managementsprookje.
Zo rooskleurig heeft Gerstner het niet altijd gezien. In de eerste zes maanden vroeg hij zich vanwege zijn gebrek aan technologische kennis en de grote crisis waarin ‘Big Blue’ verkeerde regelmatig af of hij niet het verkeerde besluit had genomen. Hij had het gevoel in drijfzand vastgezogen te worden en wist zeker dat hij zou falen. “Ik bewoog steeds langzamer en zakte steeds dieper weg.” Ingrijpen was hard nodig bij IBM. Het computerconcern werd in toenemende mate afgeschreven door de concurrentie, analisten en de markt. De directieraad dacht met buitenstaander Gerstner – die een goede track record had als change manager bij onder andere creditcardmaatschappij American Express – het tij te kunnen keren. Ze kregen gelijk. Gerstner hield een grote schoonmaak waarbij niet alleen tienduizenden medewerkers het veld moesten ruimen, maar ook een einde werd gemaakt aan interne rivaliteit en de arrogantie die het gevolg was van jarenlang succes. De klant was koning en IBM was in dienst van de klanten, niet andersom. Gerstner voelt zich nog steeds verantwoordelijk voor zijn land. Wat er in de VS dringend moet veranderen volgens hem zijn de openbare scholen. Hij zet zich al jaren in om het onderwijs drastisch te verbeteren. De lage kwaliteit van openbare scholen ondermijnt de wereldpositie van Amerika, is zijn overtuiging. Hij zou graag het beproefde concept van zijn voormalige werkgever willen invoeren: prestatiebeloning. Hij heeft alvast een commissie gevormd om te zorgen dat leraren beter worden betaald en talent niet langer vertrekt uit het onderwijs.
Beschouwt u zichzelf als leider?
“Ik hou niet zo van zelfanalyse. Dat moeten anderen maar beslissen.”
Maar u heeft toch duidelijk leiderschap getoond in uw periode bij IBM?
“Ik heb de raad van bestuur twee keer verteld dat ik geen bestuursvoorzitter van IBM wilde worden omdat ik onvoldoende technologische kennis en vaardigheden had om een technologiebedrijf te runnen, laat staan een technologiebedrijf dat kapot aan het gaan is. Zij zeiden toen tegen mij dat ik het niet begreep. Dat het geen kwestie was van kennis of vaardigheden, maar dat het bij IBM ontbrak aan leiderschap. Toen accepteerde ik de uitdaging.”
U accepteerde de baan omdat het om een leiderschapskwestie ging?
(Zucht) “Ik weet niet zeker waarom ik accepteerde. Maar een bedrijf runnen met de omvang van IBM heeft weinig te maken met het leiderschap van één man. De turnaround heb ik niet in mijn eentje bereikt. Wij hadden een ongelooflijke groep leiders door het hele bedrijf die begrepen dat wij moesten veranderen en die mij hebben geholpen het voor elkaar te krijgen.
“Het was niet mijn persoonlijk leiderschap dat IBM veranderde. Ik was de leider van een groep mensen door het hele bedrijf die leiderschap vertoonden. Leiderschap is heel praktisch. Het heeft niets te maken met visie. Wat de echte leiders onderscheidt van mensen die maar doen alsof, is de vaardigheid om uit te voeren. Dat er dingen daadwerkelijk veranderen.”
U gelooft niet in de kracht van een visie?
(Pauzeert) “Visies zijn vaak leeg en vaag. Als je medewerkers vertelt dat je marktleider wilt worden, hoe moet iemand dan weten wat hij moet doen om dat te bereiken? Een leider zorgt voor een gevoel van urgentie, richting en een sense of purpose. Een visie zonder richting of gevoel van urgentie heeft geen enkele zin.”
Vlak na uw aantreden zei u dat een visie het laatste was dat IBM nodig had.
“Daarop ben ik talloze keren verkeerd geciteerd. Ik zei dat het laatste wat IBM op dat moment nodig had een visie was. Toen ik bij IBM binnenkwam hing alles vol met visies en mission statements. Het bedrijf had talloze intelligente medewerkers die begrepen dat er dringend wat moest gebeuren. Toch gebeurde er niets.”
Hoe heeft u het aangepakt om de cultuur te veranderen?
“In mijn tijd was het niet erg moeilijk om een gevoel van urgentie te creëren. De tent stond in de fik. Tussen 1986 en 1993 waren 150.000 IBM-medewerkers hun baan kwijtgeraakt. We hadden net miljarden dollars verloren toen ik arriveerde. Het grootste verlies aller tijden van een Amerikaans bedrijf. Bovendien waren we de helft van ons marktaandeel kwijt. De media had ons afgeschreven. Dus was het niet moeilijk voor mij om te zeggen dat we het anders moesten doen.”
Hoe heeft u het toen gedaan?
“Je kan niet aan mensen vragen van alles te veranderen als je niet duidelijk kan maken wat het met de huidige realiteit te maken heeft. Medewerkers moeten inzien dat de verandering resultaat zal boeken. Het belangrijkste dat ik voor elkaar moest zien te krijgen bij IBM was een cultuur te creëren waarin medewerkers samenwerkten op een manier waardoor zij geïntegreerde oplossingen aan de klanten konden aanbieden. Het oude IBM werkte niet samen. Er was veel interne concurrentie.
“Ik kan natuurlijk niet langskomen en vertellen dat ze samen moeten werken. Dan hadden ze alleen gezegd: ‘Bedankt Lou. Natuurlijk.’ En waren op precies dezelfde manier doorgegaan.
“Ik maakte duidelijk dat de enige manier om Sun of HP te verslaan, bonussen te verkrijgen of je goed te voelen over het bedrijf waar je werkt is door marktaandeel te winnen. En dat kan alleen als je met elkaar samenwerkt voor de klant. Toen zag iedereen pas de samenhang. Veel managers zijn niet in staat de verbinding te leggen tussen strategie en uitvoering. Daar gaat het vaak mis terwijl dat een van de belangrijkste taken van de manager is. Je moet begrijpen wat medewerkers motiveert en welk gedrag ze vertonen als je niet kijkt.”
Kunnen managers medewerkers motiveren?
“Absoluut.”
Motiveren mensen zichzelf niet?
“Sommigen misschien. Maar je moet wel als manager een omgeving creëren waarin medewerkers zich gemotiveerd voelen. Door ze verantwoordelijkheden te geven en ze te belonen als ze de verantwoordelijkheid op zich nemen. Je moet zo veel mogelijk bureaucratie van je medewerkers weghouden zodat zij kunnen doen wat zij willen doen. Dat is de taak van een manager: medewerkers helpen om de taak te verrichten waarvoor zij gevraagd zijn en betaald worden.”
IBM was toch een bureaucratische en hiërarchische organisatie toen u arriveerde?
“IBM is in de dezelfde valkuil gestapt als veel andere succesvolle bedrijven. Dat noem ik het successyndroom. Ze zijn zo lang succesvol dat ze op gegeven moment alleen nog maar naar binnen kijken. Laten we opschrijven waar wij goed in zijn. Laten we handleidingen voor procedures schrijven zodat we steeds doen wat we altijd hebben gedaan. Laten we onszelf steeds klonen. Dat is fantastisch, als de wereld altijd hetzelfde blijft. Als je aan het swingen bent en iedereen in dezelfde groove zit. Maar als de wereld om je heen verandert en je alleen naar binnen kijkt, mis je alle belangrijke veranderingen.
“Ten tweede heb je zo veel ballast gecreëerd om het oude systeem in stand te houden dat je je niet snel kan aanpassen aan de verandering. Toen de wereld veranderde, veranderde de interne cultuur van IBM niet mee. Bijna alle bedrijven die van grote hoogte vallen vertonen het zelfde mankement: het management past de cultuur niet tijdig aan. De leiders van deze bedrijven hadden mooi geformuleerde, prachtige visies. Maar er veranderde niets.
“Je moet zorgen dat een bedrijf naar buiten is gericht, niet naar binnen. Als een klant iets wil of de concurrentie iets gaat doen, moeten we onmiddellijk reageren. Daarvoor moest er van alles veranderen binnen IBM, maar wij vertelden er wel altijd bij waarom.”
Heeft u een voorbeeld?
“Ik kan zo veel praten over teamwerk als ik wil, maar als het beloningssysteem daar niet op is aangepast, heeft dat geen enkel nut. Je kan mensen niet vertellen dat ze als team moeten samenwerken als ze op hun individuele prestaties worden afgerekend. Dan gaan ze het gewoon niet doen. Als je niet alles aanpast aan het gedrag dat je van je medewerkers vraagt, zal er niets veranderen. Wij hebben bijna alle processen binnen IBM veranderd om de nieuwe cultuur te ondersteunen.”
Welke rol speelde angst als motivatie om te veranderen? Er waren veel reorganisaties bij IBM. Waren de medewerkers niet gewoon bang hun baan te verliezen?
“Ik denk dat trots een veel grotere rol speelde. Dat heeft mij enorm geholpen om de veranderingen door te voeren. IBM’ers hadden een terechte trots, het was tenslotte een van de meest succesvolle bedrijven ter wereld. Ik vroeg aan medewerkers of ze niet terugwilden naar de tijd waarin zij trots op verjaardagen vertelden waar zij werkten.”
Wat had u achteraf gezien anders willen doen bij IBM?
“Ik had zo gehoopt dat u de enige journalist zou zijn die me deze vraag niet stelde.”
Het is een interessante vraag.
“Natuurlijk heb ik veel fouten gemaakt. Maar ik had een kussen op mijn kantoor waarop stond: ‘Kijk naar de schildpad. Alleen als hij zijn nek uitsteekt, boekt hij vooruitgang.’ Managers die geen fouten maken, nemen onvoldoende risico’s. Aan het einde van de rit moet je natuurlijk meer goede dan foute besluiten hebben genomen. Maar geen fouten maken leidt tot middelmatigheid.”
Maakt u een onderscheid tussen leiderschap en management?
“Zeker, er is een duidelijk onderscheid tussen leiderschap en management. Leiderschap is gericht op passie, emotie en betrokkenheid. Management is gericht op processen. “Managers beheersen processen; ze verdelen middelen om taken te verrichten. Ze zorgen dat de beste mensen worden gekozen, een planning wordt gemaakt en alles wordt uitgevoerd. Managers motiveren en belonen hun medewerkers. Dat zijn allemaal processen.
“Een leider is iemand die de organisatie voorziet van energie en opwinding. Een leider is als een warme wind die de temperatuur van de organisatie verhoogt.”
Hoe zou u uw eigen stijl van leidinggeven omschrijven?
“Waar kan ik uit kiezen? Zo denk ik er niet over na. Mijn manier van leidinggeven verandert steeds, afhankelijk van de omstandigheden. Toen ik bij IBM werkte moest ik 380.000 medewerkers in 160 landen aansturen. Nu ben ik voorzitter van een kleine private equity firma (Carlyle Group, met meer dan dertig miljard dollar onder de hoede een van ’s werelds grootste investeringsmaatschappijen, red.) waar ik vooral een adviserende en ondersteunende rol en weinig beslissingsbevoegdheid heb. Het zijn hele verschillende rollen. Nu ben ik bijvoorbeeld bezig om het opleidingsniveau in de VS op publieke scholen te verbeteren. Opeens moet ik bij politici bedelen om leraren beter te betalen en regels te veranderen. Dat vereist hele andere vaardigheden dan een bedrijf runnen.
“Wat de stijl van leidinggeven betreft: ik denk dat leiders zich niet in hun ivoren toren moeten terugtrekken. Te veel bestuursvoorzitter betrekken hun chique bestuurskamer en gaan van daaruit presideren. Af en toe geven zij een speech of praten met journalisten. In werkelijkheid runnen de managers echter het bedrijf en nemen de belangrijke besluiten.
“Goede leiders zijn betrokken bij alle dagelijkse werkzaamheden en stropen hun mouwen op om echt aan de slag te gaan. Zij nemen verantwoordelijkheid voor dingen die misgaan en doen niet alsof ze nergens vanaf wisten. Ik denk dat mensen die met mij hebben gewerkt zullen zeggen dat ik erg betrokken ben bij het bedrijf. Ik hoef hun baan niet overnemen, maar ben wel betrokken.”
Veel managementdeskundigen stellen dat leiderschap in de 21ste eeuw anders is dan in de voorgaande eeuw. Bent u het daarmee eens?
“Nee. De uitdagingen van leiderschap zijn altijd hetzelfde geweest en zullen altijd hetzelfde zijn. Wat is veranderd, is de rol van de manager. De uitdaging voor managers zijn veranderd. Het is vooral de snelheid van veranderingen in de zakenwereld die exponentieel is toegenomen. Bedrijven moeten minder hiërarchisch worden om hun adaptief vermogen te verbeteren. Om innovatief te zijn en alle veranderingen zoals toegenomen concurrentie het hoofd te kunnen bieden, is het van belang dat de flexibiliteit toeneemt en regelgeving afneemt. Je kunt niet achteroverleunen en maandenlang bedenken hoe je op veranderingen inspeelt.”
Kun je innovatie managen?
“Absoluut. Je moet zorgen dat er veel geld en ruimte is voor de lange termijn. Innovatie is geen vonk die ineens komt. Het is heel hard werken. Kijk maar naar de gezondheidszorg, waar jarenlang wordt gewerkt om ziektes te voorkomen en behandelen. Ik hoop niet dat we hier met zijn allen zitten te wachten tot iemand een keer een droom heeft over de behandeling van vogelgriep.”
Wat zijn de grootste uitdagingen voor leidinggevenden in de 21ste eeuw?
“Hoe je succesvol een bedrijf kunt runnen in een wereldeconomie met wereldwijde concurrentie en razendsnelle technologische ontwikkelingen. Je moet steeds vaker een virtueel bedrijf creëren zonder al te veel hiërarchische structuren. Ik heb echter geen probleem met hiërarchie. Het is een belangrijk onderdeel van grote organisaties. Er moeten mensen verantwoordelijk zijn. Veel kleine bedrijven stranden omdat ze de chaos niet kunnen organiseren. Organiseren is noodzakelijk om een groter bedrijf te runnen. Ik heb wel een probleem als innovatie en probleemoplossend vermogen langs hiërarchische lijnen verloopt. Dat is gewoon niet efficiënt. Het is van belang om een evenwicht te vinden tussen net te veel en net te weinig bureaucratie en hiërarchie.”
Hoe werd leiderschap ontwikkeld bij IBM?
“Het was niet makkelijk. We hebben de eigenschappen en gedragingen van onze meest succesvolle leiders in kaart gebracht en er negen eigenschappen uit gedestilleerd. Die eigenschappen moesten onze medewerkers ontwikkelen. Daaromheen hebben we coaching, mentoring en zelfevaluatie ingebouwd. Zodat elke manager de kans kreeg om te zien hoe goed hij of zij was. Vervolgens werden de eigenschappen ook gebruikt in de prestatiebeoordeling.”
Welke eigenschappen waren dat?
“Bijvoorbeeld de vaardigheid een team te managen, een goed teamlid te zijn of innovatief te zijn.”
Hoe meet je hoe innovatief iemand is?
“Dat beoordeelt de baas en vervolgens de managers zelf.”
Eerlijke feedback geven of krijgen is toch het moeilijkste wat er is? “Dat is moeilijk, maar een van de meest belangrijke taken van een manager. Je moet de beste mensen krijgen en daar vervolgens goed mee omgaan.”
Veel managers zijn goed in hun vak maar hebben onvoldoende sociale vaardigheden.
“Dan ben je geen goede manager. Je kan wel een waardevolle bijdrage leveren aan je bedrijf, maar niet als manager.”
Dit is de derde aflevering in de tweede serie over leiderschap in de 21ste eeuw. Eerder in deze serie: Muhammad Yunus (Grameen Bank) en Peter Bakker (TNT). De eerste serie is verschenen bij uitgever Business Contact.
CV Louis Gerstner
1942 > geboren in Mineola, New York
1963 > bachelor in engineering, Dartmouth
1965 > mba aan Harvard Business School
1965 > consultant en later partner bij adviesbureau McKinsey
1978 > directie American Express
1989 > bestuursvoorzitter tabaksbedrijf RJR Nabisco
1993 > bestuursvoorzitter IBM
2001 > onderscheiden met een ereridderschap door Britse koningin Elizabeth II
2002 > publicatie Who says elephants can’t dance?
2002 > voorzitter Carlyle Group, Washington
Louis Gerstner is getrouwd en heeft twee dochters
Meer informatie Lou Gestner
