Loopbaan van Jan Dalhuisen

Door: Onbekende auteur

Geschreven door:
Onbekende auteur

8 december 2009 08-12-2009 2,5 minuten

Via via kwam Jan Dalhuisen in de accountancy. Het vak kon hem matig boeien. Nu heeft hij een topfunctie bij Deloitte Touche Tohmatsu.

1973 KPMG
"Na mijn HBS-B ben ik eventjes terechtgekomen op de opleiding tot tolk-vertaler Engels/Duits aan de UvA. Dat was eigenlijk geheel per ongeluk. Na nog geen driekwart jaar ben ik daar dan ook weer mee gestopt. Ik speelde destijds gitaar in een band en dat vond ik veel interessanter dan studeren of werken. Maar goed, ik moest natuurlijk wel iets. Ik had gelukkig nog een zwager die accountant was. Via hem kwam ik in 1973 bij KPMG terecht, waar ik als assistent-accountant aan de slag kon. En ook al had ik niet het idee dat het mijn roeping was, ik vond het geen onaardig werk. Daarom ging ik via de avond- en weekendopleiding aan de slag met het halen van mijn Nivra."

1978 Arthur Andersen Eindhoven
"Toen ik in 1978 overstapte naar Arthur Andersen, pakte het vak mij voor het eerst écht. Er heerste daar een andere cultuur, het was een kleinere organisatie en de omgeving sprak me meer aan. Na één jaar gewerkt te hebben als assistent-accountant, werd ik senior en weer twee jaar later werd ik manager. In 1987 werd ik partner en vestigingsdirecteur van ons kantoor in Eindhoven, een locatie die toen nog moest worden opgestart. Die jaren zijn een continu groeiproces geweest. Als partner ben je op sommige terreinen nog wel uitvoerend aan de slag, maar niet meer in detail. Je bent natuurlijk ook meer managerial en marktgericht bezig."

1998 Arthur Andersen Nederland
"In 1995 kwam de vraag of ik naast de vestiging in Eindhoven die in Rotterdam erbij wilde gaan doen. Dat wilde ik wel. Drie jaar later mocht ik de accountancypraktijk voor heel Nederland gaan leiden en in 2001 werd ik officieel country managing partner van de totale Nederlandse praktijk, waar toen ongeveer 1.700 mensen werkten. Het was een heel spannende tijd, omdat net op dat moment ook de wereldwijde Andersen- organisatie uiteenviel. Door het faillissement van Enron in de Verenigde Staten raakte het Amerikaanse Andersen serieus in de problemen. Zwaar reputatieverlies, rechtszaken dreigden en grote klanten liepen weg. Dat raakte ons ook in Nederland. En dan zijn er dus ineens wel 1.700 mensen van je afhankelijk."

2002 Deloitte Nederland
"Wij hebben dat toen opgelost door de Nederlandse tak van Andersen te verkopen aan Deloitte. Dat was wel even wennen. De Andersen- organisatie had een heel homogene cultuur, die door organische groei tot stand was gekomen. Als je daarmee opgaat in een grotere organisatie met een cultuur die veel gedifferentieerder is, merk je dat natuurlijk wel. Op het moment van samengaan was Deloitte in Nederland ongeveer 6.000 mensen groot en Andersen 1.500. Het lukte om toch succesvol te integreren door het bedrijf onder te verdelen in twee groepen. Aan de ene kant de corporate markt, bestaande uit de Andersengroep en nog eens 1.000 man van Deloitte, aan de andere kant de nationale markt, die Deloitte bleef doen. Dat hebben we drie jaar zo gedaan, waarna we de hele organisatie functioneel anders hebben ingericht. Toen zijn we gaan bewegen naar een meer uniforme cultuur, waarin mensen van binnenuit de merkbeleving moesten gaan voelen die we ook naar buiten wilden uitstralen. Zelf kwam ik in 2002 in de raad van bestuur van Deloitte Nederland met de corporate markt in mijn portefeuille. Vijf jaar later werd ik vice-voorzitter van de raad, wat ik twee jaar gebleven ben."

2009 Deloitte Touche Tohmatsu
"Op 1 september jongstleden ben ik overgestapt naar het Executive Committee van Deloitte Touche Tohmatsu, de wereldwijde organisatie waar ook Deloitte Nederland onder valt. Wij hebben daar als doel neergelegd om onze gezamenlijke marktposities en de kwaliteit van onze internationale samenwerking op een nog hoger plan te brengen; to be the standard of excellence."

Of leest u dit artikel liever in de e-paper?

Door: Sang-Ah Yoo

Geschreven door:
Sang-Ah Yoo

30 januari 2025 30-01-2025 3,5 minuten

Satya Nadella, die in 2014 het Microsoft ceo-stokje overnam van Steve Ballmer, wordt vaak gezien als leider die een lerende cultuur voorstaat. Op zijn eerste werkdag stuurde Nadella een mail naar alle werknemers, waarin hij schreef: ‘I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things.’ Zo zette hij meteen de deuren open naar een werkvloer waar een growth mindset de ruimte krijgt.

Groeicultuur

Als je als organisatie relevant wilt blijven in de toekomst, is een cultuur waarin continu leren centraal staat onmisbaar. Mensen werken dan meer samen, durven meer risico te nemen en innoveren meer, zo is te lezen in het boek Cultures of Growth van Mary C. Murphy.

Een groeicultuur heeft ook effect op je medewerkerstevredenheid en op de verbondenheid aan jouw bedrijf, voegt Mathijs de Boer toe, business development manager bij trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin. Hij helpt organisaties en professionals leren te leren. ‘Als werknemers vertrekken omdat ze geen ruimte hebben om zichzelf persoonlijk te ontwikkelen, dan is dat een probleem. Zeker in het licht van de huidige arbeidsmarktkrapte.’

Maar hoe werkt dat in de praktijk? Hoe stimuleer je jouw medewerkers om zichzelf continu te ontwikkelen? Hieronder 5 tips.

#1 Geloof dat leren iedere dag mogelijk is

Als je als leidinggevende het lerend vermogen wil aanboren in jouw team, is het nodig zelf te geloven dat leren iedere dag mogelijk is. ‘Dat jij nieuwsgierig bent naar je eigen leerkansen’, aldus De Boer. ‘Verder ben je ervan overtuigd dat de ontwikkeling van jouw mensen bijdraagt aan de bovenliggende doelen van de organisatie en uiteindelijk bijdraagt aan de ontwikkeling van de organisatie.’ Daar begint het volgens De Boer mee. ‘Dat is de basis.’

Overigens hebben mensen niet óf een growth óf een fixed mindset – het idee dat capaciteiten een vast gegeven zijn en dat die nooit veranderen. We zijn allemaal een mix, zegt De Boer. ‘Mensen in een fixed mindset geven sneller op bij uitdagingen en denken vaak – onterecht – dat ze het niet aankunnen. Die medewerkers kun je stimuleren te reflecteren op de vragen: waardoor word jij ‘uitgelokt’ naar een fixed mindset? Hoe kun je die situaties herkennen en uiteindelijk zo ombuigen dat je ervan leert?’

#2 Maak oefenen onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden

Leren kan gaan om formeel leren, zoals het volgen van trainingen en opleidingen. En je hebt het leren via het informele circuit – op de werkvloer bijvoorbeeld.

Integreer het oefenen daarin als onderdeel in het dagelijks werkleven, zegt De Boer. ‘Er zijn zo veel momenten op een werkdag die je kan gebruiken om te leren. Je kunt je vaardigheden om te luisteren, samenvatten en door te vragen oefenen, door bijvoorbeeld een presentatie aan collega’s te starten met een prikkelende stelling. Die momenten die dan volgen bieden je veel kansen om sneller te leren.’

Advertorial

De lerende cultuur in jouw organisatie verbeteren?

Ben jij een manager, HR- of L&D-professional in een organisatie wil je de lerende cultuur binnen je organisatie bevorderen? Boertien Vergouwen Overduin kan je helpen!

lees verder

#3 Ga op zoek naar microculturen waar het al wel werkt

Elke bedrijf kent wel een afdeling, team of projectgroep waarin al met elkaar een leercultuur is gecreëerd. ‘Waar bijvoorbeeld ruimte is voor kwetsbaarheid, waar feedback wordt omarmd. Dat soort microculturen vind je in iedere organisatie terug, zelfs in organisaties waarin de focus vooral ligt op presteren.’

Ga daar naar op zoek. Ontdek hoe het komt dat het ze lukt om leren in het werk te integreren. Leer daarvan.

Professionals kijken volgens De Boer nog te veel naar dat wat níet goed gaat. ‘Op het moment dat je kijkt naar zaken die wel werken, geeft dat energie aan jouw team. Het stemt hoopvol. Zo ontstaat bijvoorbeeld ruimte voor verandering, die wel breed wordt gedragen.’

#4 Creëer een veilige werksfeer

Om terug te komen op Microsoft-topman Nadella, in het boek Hit Refresh vertelt de ceo openlijk over een blunder die hij maakte op een congres voor vrouwen in de IT-wereld. Daar raadde Nadella het publiek aan níet om salarisverhoging te vragen, ‘maar vertrouwen te hebben in het systeem dat jou de juiste beloning zal geven.’

Met die uitspraak werd hij om de oren geslagen. Nadella bood later publiekelijk zijn excuses aan, en zei dat hij het ‘compleet bij het verkeerde eind had’. De ceo erkende dat hij een kostbare les had geleerd en de programma’s binnen Microsoft, gericht op het dichten van de salariskloof, volledig steunde.

Volgens De Boer was Nadella zich ervan bewust dat in deze blunder ook een kans lag. ‘Namelijk om medewerkers te laten zien dat het oké is om je kwetsbaar op te stellen, en openlijk te spreken over je fouten. Want als je wilt innoveren, moet er ruimte zijn om te falen. Zolang je er maar van leert.’

#5 Houd je blik op de horizon

Medewerkers stimuleren te leren draait om de lange termijn. Dat is soms lastig, aangezien in veel bedrijven vooral wordt gekeken naar kortetermijnresultaten en naar prestaties.

De Boer: ‘Het kost inspanningen om een lerende cultuur te creëren. Maar: maak er werk van. Want medewerkers in een growth mindset-organisatie zijn uiteindelijk productiever, en dat heeft weer een positief effect op de resultaten van de hele organisatie.’