Wie geconfronteerd wordt met disruptie, moet vooral niet in paniek raken. Dat zegt Lidwien Suur, ceo van Unigarant en ANWB Verzekeringen.
De verzekeringsbranche heeft al aardig wat moeilijke jaren achter de rug, en het wordt de komende jaren ook echt niet makkelijker, aldus de 40-jarige Suur, die begin 2012 aantrad in haar huidige functie, na een loopbaan van 14 jaar managementfuncties bij ING en Nationale Nederlanden. Bij de verzekeringsdochter van de ANWB leidt ze nu een bedrijf van een kleine 500 mensen, gespecialiseerd in particuliere verzekeringen. 'Wat eraan komt is dat de risico's die wij verzekeren essentieel gaan veranderen. Als er een zelfrijdende auto komt, of als er een huis komt met zodanige technologie dat er bijvoorbeeld niet meer ingebroken wordt of dat het niet meer afbrandt, dan betekent dat heel wat voor onze branche.'
Als er een huis komt met technologie waardoor niet meer ingebroken wordt, betekent dat veel voor onze branche'
Niet in de bestuurskamer
Spannende vergezichten, maar hoe brengt ze als ceo die radicale verandering over op haar werknemers? 'Dat verandering de enige constante is, daar zijn we natuurlijk de afgelopen 10 jaar allemaal wel achter gekomen. Als je niets verandert, sta je stil. Om medewerkers daarin mee te krijgen delen wij veel, cijfermatig, maar ook wat in de markt gebeurt. En waar mogelijk laten we mensen meedenken. We bedenken niet boven in de bestuurskamer waar we naartoe moeten.'
Leiderschapsonderzoek
We interviewen Lidwien Suur in het kader van het Nationaal Leiderschapsonderzoek, een groot onderzoek onder Nederlandse leidinggevenden, dat wordt gehouden voorafgaand aan de Big Improvement Day,. Naast een kwantitatief onderzoek, waaraan bijna 550 leidinggevenden deelnamen, is er dit jaar ook een kwalitatief gedeelte, waarvoor een aantal bestuurders nader zijn ondervraagd over hun leiderschapsstijl.
Mensgericht of taakgericht?
Zelf heeft Suur moeite haar stijl te omschrijven. 'Dan kom je natuurlijk bij het onderscheid tussen mens- en taakgericht. En dan denk ik: ik ben wel een beetje van beide. Uit 360-graden-feedback komt vaak dat ik heel scherp op de inhoud ben, soms prettig scherp en soms misschien wel te scherp, maar dat ik tegelijkertijd wel echt verbinding maak met de mensen.'
Hiërarchievrij
Hoe ze dat doet? Door veel communicatiemomenten te organiseren. 'Zo houden we 4 keer per jaar medewerkersessies, interactieve sessies, en lunchsessies waarvoor mensen zichzelf mogen uitnodigen.' En ook ongestructureerd schuift ze nogal eens ergens aan. Ze probeert zelfs naar activiteiten van de personeelsvereniging te gaan, 'omdat die helemaal hiërarchievrij zijn.'
Klein, blond meisje
Want soms merkt ze wel afstand tussen de 'werkvloer' en de top. 'Ik denk wel eens: ik ben een klein blond meisje van 1,65 meter en ik ben niet eng, dus hoe spannend kan het zijn? Maar soms blijken mensen het toch heel spannend te vinden om mij aan te spreken, omdat ik nu eenmaal die functie heb. Dat kan je in het begin verbazen. Maar als je dan initiatief neemt, valt het vaak ook wel weer mee. Wij hebben bijvoorbeeld heel wat werkende moeders op ons callcenter zitten, en als je een tijdje met hen praat, kijken die je ook aan van: ‘eigenlijk ben jij ook gewoon een werkende moeder’. En dan zeg ik: ja, dat is niet erg anders.'
Ik denk wel eens: ik ben een klein blond meisje van 1,65 meter en ik ben niet eng, dus hoe spannend kan het zijn?'
Talent
Het Nationaal Leiderschapsonderzoek focust dit jaar op het thema 'Talent'. Bij haarzelf ziet Suur dat in 'een combinatie van dingen. Aan de ene kant echt verbinding maken met mensen, ik zou het ook echt niet leuk vinden om dingen alleen te doen, en aan de andere kant de strategische analyses: hoe staan we ervoor, wat zijn de opties? En de derde is denk ik toch communicatie. Zeker in een functie als algemeen directeur is dat toch een groot deel van je baan.'
Spreekbeurt
Op de lagere school vond ze het altijd al leuk om een spreekbeurt te houden. En dat zit er nog wel in, zegt ze. 'Ik vind het niet erg om in het openbaar te spreken, ik vind het leuk om met mensen dingen te doen, maar het heeft bij mij wel lang geduurd voordat ik doorhad – want ik kom niet uit een enorm gestudeerd gezin – wat bijvoorbeeld het verschil in intelligentie of analytisch vermogen kan zijn. Je gaat er toch altijd vanuit dat een ander hetzelfde kan als jij. Dan denk je: o ja wacht even, zo makkelijk is dat niet voor iedereen. Daar kom je echt wel over de jaren heen achter, denk ik.'
Je gaat er vanuit dat een ander hetzelfde kan als jij'
Leuk is goed
Hoe ze bij haar medewerkers erkent waar ze goed in zijn? 'Dat zijn over het algemeen toch de dingen die mensen heel leuk vinden, dat is vaak toch 90% van waar ze heel goed in zijn. Ik zie bij ons soms mensen aan de telefoon met klanten omgaan op een manier dat ik denk: ja, dat zou ik echt nooit kunnen, dat vind ik ontzettend knap. En vooral ook mensen die durven, hè, want het is natuurlijk wel: als je je talent wilt ontwikkelen, dan moet je ook wel buiten je comfortzone treden, dan moet je ook durven proberen en durven experimenteren.'
Talent moet soms gaan
En dat betekent soms ook dat je mensen moet loslaten, zegt ze. 'Wij investeren veel in opleiding en coaching. En daarmee loop je per definitie het risico – en dat zien wij ook – dat grote talenten je organisatie verlaten. Die gaan op een gegeven moment de grote wereld in. Maar dan denk ik ook: ja, als die 20 jaar zouden blijven, zouden ze ook niet het grote talent zijn dat ik verwachtte dat ze waren… En ik denk ook dat je dat niet erg moet vinden. Wij proberen hen te binden door een enorm leuke werkomgeving te bieden, veel eigen verantwoordelijk te geven, en veel ontwikkelingsmogelijkheden, maar soms is het talent ook te groot voor je organisatie. Dan heb je bijgedragen aan iets wat de branche of de maatschappij ten goede komt, dus dat is ook goed.'
Als die grote talenten 20 jaar bij ons zouden blijven, zijn ze ook niet het grote talent dat ik verwachtte dat ze waren…'
Dure handen
'Ik zeg altijd: als je mensen op de werkvloer alleen maar instructies geeft, dan huur je alleen hun handen in. Dat is best duur. Het beste wat mensen hebben zit in principe in hun hoofd, laat mensen dat hoofd dan alsjeblieft ook gebruiken. Laat mensen beslissingen nemen, laat mensen nadenken. Natuurlijk is het kader voor de een breder dan voor de ander, afhankelijk van je baan. Maar je moet mensen echt extra verantwoordelijkheid geven binnen hun functie. Anders betaal je veel te veel voor alleen een paar handen.'
Dit is het eerste interview in een serie over talent en leiderschap in Nederland. De komende weken volgen nog meer afleveringen, voorafgaand aan de Big Improvement Day. Op die dag, 19 januari 2016, worden ook de resultaten van het kwantitatieve deel van het Nationaal Leiderschapsonderzoek bekend gemaakt, dat dit jaar in het teken staat van het thema 'Talent'.
