De manier waarop we werken is de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. Hoe doen we het in 2020? Ben Kuiken blikt in zijn glazen bol.
In 2020 gaat de laatste babyboomer met pensioen. Het kan zijn dat het volgende kabinet-Rutte daar nog een stokje voor steekt natuurlijk, maar dat zal hooguit leiden tot een uitstel van maximaal twee jaar. Hierdoor zullen er grote gaten vallen op de werkvloer, verwachten veel arbeidsmarktdeskundigen. Vooral in bepaalde regio’s en in arbeidsintensieve sectoren als de zorg, techniek en het onderwijs wordt de situatie nijpend. Economische crisis of niet. Dat zal de bestuurders van grote organisaties in deze sectoren en regio’s de nodige hoofdbrekens bezorgen, maar het biedt ook kansen. De broodnodige vernieuwing van de organisatie van werk kan er een boost van krijgen.
De afgelopen decennia zijn grote organisaties vooral bezig geweest met het steeds efficiënter en goedkoper uitvoeren van bestaande taken. Dat leverde slechts deels de gewenste resultaten op, omdat lokale efficiëntie vrijwel altijd leidt tot inefficiëntie van het geheel. Met andere woorden: als processen worden uitbesteed of vereenvoudigd is er aan de andere kant meer coördinatie en toezicht nodig. De extra kosten die daarmee zijn gemoeid, doen de efficiëntiewinst op lokaal niveau grotendeels weer teniet. Omdat medewerkers bovendien het gevoel hebben te worden gereduceerd tot een radertje in het geheel, leidt het ook tot minder betrokkenheid bij de uitvoerders en dus tot minder productiviteit.
Thuiszorg
Een voorbeeld van een sector die al jaren met personeelsschaarste kampt is de zorg. In de thuiszorg zijn onder invloed van privatisering en marktwerking commerciële bedrijven ontstaan, die hun taken zo efficiënt mogelijk proberen uit te voeren. In de praktijk heeft dat vooral geleid tot meer management, meer stafafdelingen en een uitholling van het vak van verpleegkundige.
Met name onder druk van deze laatste groep ontstond de laatste jaren een tegenbeweging in de vorm van Buurtzorg Nederland, waar de verpleegkundigen in kleine zelforganiserende teams werken die met elkaar verbonden zijn door een slim IT-systeem, waar ze niet alleen alle verrichtingen die ze bij een cliënt doen makkelijk kunnen registreren, maar ook onderling kennis kunnen delen en elkaar op de hoogte kunnen houden van ontwikkelingen in het vak en de markt.
Dit decentrale organisatiemodel zal de komende jaren veel navolging krijgen. Niet alleen omdat het zo’n 30 procent goedkoper is dan het klassieke managementmodel, maar vooral door de krappe arbeidsmarkt. Verpleegkundigen willen graag voor Buurtzorg werken, omdat ze er weer met het vak bezig kunnen zijn. En omdat ‘gewone’ thuiszorgorganisaties hun beste mensen zien vertrekken naar organisaties als Buurtzorg, zien zij zich genoodzaakt om ook te veranderen richting zelfsturing en decentralisatie.
Deze ‘revolutie’ vindt momenteel niet alleen in de Nederlandse thuiszorg plaats, maar ook in andere sectoren en andere landen. Het managementdenken zoals dat honderd jaar geleden ontwikkeld is door mensen als Henry Ford en Frederick Taylor, komt steeds meer ter discussie te staan – zelfs in de bakermat van dit denken: de Verenigde Staten. De Amerikaanse managementdenker Gary Hamel schreef eind vorig jaar bijvoorbeeld een spraakmakend artikel in de Harvard Business Review: ‘First, let’s fire all the managers.’ Het is een pleidooi voor meer zelfsturing en minder management, met als lichtend voorbeeld Morning Star, de fabrikant van tomaten in blik, waar geen managers werken. De 400 medewerkers maken elk jaar onderlinge afspraken.
Omslag
De discussie tekent een omslag in het denken. Managers zullen in de komende jaren een andere rol en ook een andere status krijgen. Er vindt tegelijk een herwaardering van de vakmensen plaats – vooral ondersteund en gefaciliteerd door de manager; niet langer directief aangestuurd. Dat werkt namelijk niet bij creatief kenniswerk, zoals iemand als hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman inmiddels voldoende duidelijk heeft gemaakt. Dat de manager meer coach dan direct leidinggevende wordt is voor de meeste managers overigens een zegen, want het verlost ze van een onmogelijke en vooral ondankbare taak waarbij ze het eigenlijk nooit goed doen. Het managerswerk wordt in die zin alleen maar leuker, interessanter en ook uitdagender.
Omdat de organisatie daarnaast ook platter wordt en de professionals meer taken zelf uitvoeren, zijn in 2020 wel minder managers nodig. Henk van Tilborg, hr-manager bij KPN, gaf in 2010 al aan dat dat een van de gevolgen zal zijn van Het Nieuwe Werken. Managers krijgen volgens hem een grotere span of control. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk en worden alleen nog gestuurd op output. Dat vergt minder aansturing dan in het oude managementmodel, waarbij de manager met zijn team fysiek op de afdeling aanwezig is. Veel van de huidige leidinggevenden zullen daarom op zoek moeten gaan naar een andere bezigheid. Op een krappe arbeidsmarkt zal dat overigens geen probleem zijn, mits ze natuurlijk een vak verstaan. We kunnen tenslotte niet allemaal organisatieadviseur of interimmanager worden.
De herwaardering van de vakmensen zal ook zijn weerslag krijgen op de loopbaanmogelijkheden en beloning. Bij een concern als AkzoNobel, bijvoorbeeld, kan een technisch ingenieur nu al langs twee lijnen carrière maken (lees: meer verdienen): traditioneel door manager te worden, of door te blijven doen waar hij of zij goed in is. Dat is pure winst, want het verlost ons niet alleen van veel slechte managers, het zorgt ook voor het behoud van het broodnodige vakmanschap.
De organisatie in 2020
Wat in 2020 ook een herwaardering behoeft, is het begrip van de organisatie. Eigenlijk bestaat dé organisatie nu al niet meer. We zien een grote diversiteit aan samenwerkingsvormen en verbanden. Van de zelfstandige professional tot het virtuele team, van multinational tot shared service centre: het loopt allemaal door elkaar en het doet ‘het’ allemaal met elkaar (het = samenwerken). Zo kan iemand die voor zichzelf werkt een klus doen voor Oracle en van daaruit gedetacheerd zijn bij Shell. Of hij kan samenwerken met iemand in China, met wie hij naar buiten toe één bedrijf vormt dat uitsluitend diensten verricht voor Philips.
Volgens organisatiedeskundige Arie de Geus wordt het daarmee nog belangrijker voor ondernemingen om een heldere en herkenbare identiteit te hebben. Een identiteit waar mensen (medewerkers, partners, klanten) zich mee willen verbinden en waar ze graag voor en mee willen werken. Een sterk merk en dito imago worden belangrijker, maar door de totale transparantie die internet creëert kan dat zeker niet blijven bij mooie woorden en gelikte reclamecampagnes alleen. Een bedrijf dat zegt de drie p’s van people, planet, profit te respecteren (en niemand kan het zich nog veroorloven om dat niet te doen), zal moeten leveren en kan zich geen ‘foutjes’ meer permitteren met bonussen of kinderarbeid.
De heldere identiteit is ook van levensbelang voor de eigen mensen. Niemand krijgt in 2020 nog een vast contract, waardoor de band tussen werknemer en werkgever verder verslapt. In feite wordt iedereen zp’er: zelfstandig professional; voor kortere of langere tijd verbonden aan een organisatie. Om dat te kunnen laten werken, moet het voor iedereen volstrekt helder zijn waar de organisatie voor staat en welke doelstellingen zij nastreeft. De trainingbureaus die zich hebben toegelegd op de heisessies rond de ‘waartoe zijn wij op aard?’vraag, krijgen het druk. Organisaties met een volstrekt helder product of dienst, zoals goed onderwijs of goede zorg, moeten het in die zin een stuk makkelijker krijgen.
De werkplek
Op kantoor heeft niemand in 2020 nog een eigen vaste werkplek, op enkele directieleden na. Het ‘gewone voetvolk’ zal elke dag opnieuw een plekje moeten zien te vinden. Het kantoor is overigens ook nauwelijks meer als zodanig herkenbaar. Het is omgebouwd tot hippe koffiebar met lange tafels, knusse loungestoelen en hier en daar een ludiek speledingetje als een schommel of biljarttafel. Gewapend met de nieuwste iPad vol handige apps werkt de nomadic worker net zo makkelijk thuis, in de koffiebar, als in de trein.
Volgens Theo de Vries, algemeen directeur van internetprovider Xs4all, wordt Nederland de komende jaren op grote schaal ‘verglaasd’. Dat betekent dat er binnen afzienbare tijd 1 gigabyte per seconde de Nederlandse huishoudens binnenstroomt. “Dat kunnen we natuurlijk gebruiken om films in HD-kwaliteit te downloaden, maar ook om bijvoorbeeld thuis te vergaderen.” Als het zo ver is hoeft niemand nog echt naar kantoor. Het kantoor komt de huiskamer binnen en je baas staat ’s ochtends in 3D aan het voeteneind van je bed.
Het laatste beeld is misschien wat overtrokken. Maar het ‘altijd en overal bereikbaar’ zijn, zoals we nu ook al steeds meer zijn, komt daar toch min of meer op neer. De technologie maakt het mogelijk, en wie zijn wij dan om daar tegenin te gaan? Een van de gevolgen is dat werk en privé nog meer dan nu door elkaar heenlopen. De vraag is wat ‘privé’ eigenlijk nog inhoudt. ’s Avonds met een wijntje op de bank? De smartphone ligt binnen handbereik. Een strandvakantie? De tablet gaat uiteraard mee. Weinig mensen kunnen de verleiding weerstaan om toch niet af en toe even te kijken of alles op het werk nog wel goed gaat en of er geen klant heeft gemaild met een dringende vraag. Van mensen met verantwoordelijkheden, zoals managers, wordt dat min of meer zelfs verwacht.
Burnout
Maar de vraag is of de mens daar wel voor gebouwd is, en of we niet het risico lopen dat een deel van het werkende volk eraan onderdoorgaat. In 2020 hebben de eerste slachtoffers van Het Nieuwe Werken zich gemeld bij de bedrijfsarts met de nieuwe modeziekte iStress. Naast een totale overspannenheid en het onvermogen om de iPhone langer dan een minuut uit het oog te verliezen, zal deze aandoening gekenmerkt worden door een gevoel van ontheemdheid en grote onzekerheid over de eigen identiteit.
Stelden mensen zich in 2012 nog voor met hun naam, de functie en de organisatie waarvoor ze werken, in 2020 is alleen die naam nog over. De functie en organisatie zijn vervangen door het achtervoegsel ‘zelfstandige professional’, en dat is iedereen.
Deze ziekte zal overigens vooral de generatie-X treffen, de generatie die is opgegroeid zonder mobiele telefoon en computer. Het is de generatie die nog weet dat internet het soms niet deed en dat het leven dan toch gewoon doorging. De generaties Y en Z, geboren na 1986, raken in dat soort gevallen compleet in paniek, maar kunnen aan de andere kant wel weer makkelijker schakelen tussen online en offline, tussen werk en privé. Het zijn de digital natives, die zich net zo thuis voelen in de social media als in de huiskamer.
Gezag
Frits Spangenberg en Martijn Lampert beschrijven in hun boek De grenzeloze generatie en de onstuitbare opkomst van de BV IK de generatie werknemers die is geboren na 1986 als zelfgericht, verwend en gespeend van ieder respect voor gezag. Ze overschatten zichzelf en zijn zeer veeleisend ten aanzien van hun werk en werkgever. Volgens de directeuren die voor het boek werden ondervraagd, is dat in elk geval een bron voor conflicten met de oudere generatie.
Maar ‘gelukkig’ bevinden we ons momenteel in een economische crisis en gaan we een aantal jaren van lage economische groei tegemoet. De werkloosheid onder jongeren die daarvan het gevolg is, zal ze weer wat met beide benen op de grond zetten en een lesje in nederigheid leren. Ze krijgen de kans zich te ontwikkelen tot evenwichtige personen die begrijpen dat je soms dingen moet doen die minder ‘leuk’ zijn. Met de jeugd van tegenwoordig komt het dus ook wel weer goed, zoals het destijds ook goed gekomen is met de generatie-Nix. In 2020 hebben zij tenslotte alle mooie baantjes voor zichzelf gereserveerd.
Ben Kuiken richtte nieuworganiseren.nu op en schreef onder meer de boeken De laatste manager en Klein receptenboek voor het nieuwe werken.
Uitgelicht:
Dit artikel komt uit MT magazine
Lees ook:
-
Laptop de deur uit!
- 9 locaties voor flexibel werken
-
Flexibele werknemer mist sturing
- Waarom het nieuwe werken niet werkt
