De luchtvaartindustrie loopt op het gebied van tegenspraak lichtjaren voor. Hoe andere sectoren de succesformule afkijken.
Dat de luchtvaart op het gebied van leiderschapstraining op de meeste andere sectoren vooroploopt, is het rechtstreekse gevolg van enkele tragische vliegrampen in de jaren 70. Onderzoek naar rampen zoals die op Tenerife in 1977, met 583 dodelijke slachtoffers, wees uit dat menselijke factoren een hoofdrol hadden gespeeld. Daarop werd een trainingsprogramma ontwikkeld, crew resource management (CRM), bedoeld om de communicatie in de cockpit te verbeteren.
Gedragstraining
Al tientallen jaren gaat iedereen die in de cockpit werkt, door dezelfde gedragstraining. Als een copiloot denkt dat er iets misgaat, spreekt hij of zij dankzij de procedures en formuleringen van CRM de gezagvoerder makkelijker tegen dan vroeger. Algemeen wordt verondersteld dat de invoering van CRM vele honderden mensenlevens heeft bespaard. In de loop van de tijd zijn de procedures overgebracht naar andere sectoren waar teams onder tijdsdruk cruciale beslissingen moeten nemen, zoals de brandweer en crisisinterventie. Ook de zorg is aan de beurt: in enkele ziekenhuizen wordt met het systeem gewerkt. Een van de mensen die daarvoor verantwoordelijk zijn, is Marck Haerkens.
Piloot/chirurg
Sommige mensen dromen ervan om piloot, sommige om chirurg te worden. Marck Haerkens deed allebei. Als arts werkte hij bij de Koninklijke Luchtmacht, waar hij zich ontwikkelde tot chirurg. Ook kreeg hij daar de kans om zijn brevet te halen, wat een interessante werkweek tot gevolg had: de ene helft van de week operaties doen, de andere helft vliegen op de Apachehelicopter. Vanwege de dubbele achtergrond werd hij door een collega als adviseur aanbevolen, toen de laatste zich verbaasde over de werkwijze in een ziekenhuis waar hij met zijn gezin was beland. Het leverde Haerkens een nieuwe carrièreswitch op.
Kritische processen
Haerkens: ‘Wat me eerder was opgevallen, was hoe de vlieg- en medische wereld op elkaar lijken. In beide gevallen gaat het om teams die verantwoordelijk zijn voor kritische operationele processen, die veel voldoening geven als het goed gaat, maar kwetsbaar zijn voor fouten. Zowel de cockpit als operatiekamer wordt bevolkt door zeer capabele professionals met veel intrinsieke motivatie. Maar ondanks de overeenkomsten, merkte ik dat de veiligheidscultuur diametraal verschillend was.’ Met enkele collega’s zette Haerkens de organisatie Wings of Care op, om de principes van de luchtvaart naar de zorg te vertalen. Tevens is hij bezig met de wetenschappelijke onderbouwing met een promotieonderzoek.
Medische fouten
Wings of Care begeleidt zorginstellingen bij het invoeren van op CRM gestoelde procedures. Een voorbeeld is de intensive care-afdeling van het Radboud universitair medisch centrum in Nijmegen, waar de teams werden getraind. Daarbij werd een CRM-training gedaan en werden hulpmiddelen ingevoerd zoals checklists, briefings en debriefings. Volgens hoofd van de intensive care Hans van der Hoeven, geciteerd in het vakblad Arts en Auto, vindt 70 procent van de medische fouten zijn oorsprong in de manier waarop de teams samenwerken. Na invoering van het project daalde zowel het aantal complicaties als de ernst ervan significant. Samen met het ziekenhuis won Wings of Care er de IGZ ZorgVeiligPrijs 2013 mee.
Anders communiceren
Hoe moeten we ons dat voorstellen, wat gebeurt er als CRM in een ziekenhuis wordt ingevoerd? Haerkens: ‘Het belangrijkste is dat iedereen zich bewust is dat er sprake is van een andere onderlinge samenwerking en risicomanagement. Je moet weten wanneer je in een professionele communicatieomgeving stapt, fundamenteel verschillend van de alledaagse communicatie, en wat er dan van je wordt verwacht. En je moet goed snappen waarom je dan anders communiceert.’ Wings of Care traint alle professionals 2 dagen in kleine groepen. Daarna wordt het proces nog een jaar lang begeleid. Haerkens: ‘Om ingesleten gedrag te veranderen, is alleen een training beslist onvoldoende.’
3-stapstegenspraak
Tot de vaardigheden die worden aangeleerd, horen effectief communiceren in kritische omstandigheden en het toepassen van briefing- en debriefingtechnieken. Briefings vinden plaats vóór (bijvoorbeeld) een operatie om het plan, ieders rol en mogelijke gevaren helder te krijgen; debriefings achteraf om te zorgen dat het proces zich blijft verbeteren. Ook leiderschaps- en volgerschapsgedrag komen aan bod, inclusief het afspreken van ‘3-stapstegenspraak’. Dat is tegenspraak met toenemende urgentie tijdens een bepaalde procedure. Bij stap 1 zeg je: ‘Ik heb het gevoel dat…’, in de bescheiden, niet confronterende ik-vorm. Stap 2 kan het uiten van een onderling afgesproken waarschuwingswoord zijn. De laatste stap is dat iemand zegt: ‘Stop deze procedure.’ Haerkens: ‘Dat is echt de noodrem. In dat geval heb je natuurlijk wel een en ander uit te leggen in de debriefing.’
Emotie parkeren
Haerkens: ‘Wat je met deze formuleringen bereikt, is dat je de emotie parkeert. Emotie kan onderdeel zijn van de ongelijkwaardige relatie op de werkvloer, bijvoorbeeld van de chirurg en operatieassistent. Die ongelijkheid kan tegenspraak in de weg staan. Maar de kern van het systeem is dat je de tegenspraak niet mag geven, maar dat je ze móet geven. De verantwoordelijkheid wordt omgedraaid: je wordt erop afgerekend als je het verzuimt. Daarbij moet je als professional met twee criteria rekening houden: 1. is het inhoudelijk van belang, en 2. is het nú van belang? Als dat zo is, dan stap je in de 3 stappen.’
Apenrotsgedrag
De vaste patronen voor de communicatie hebben veel gevolgen voor de verhoudingen op kritische afdelingen zoals operatiekamers of spoedeisende hulp. Alle betrokkenen weten dat ze, als de situatie erom vraagt, veilig hun mond kunnen openen. ‘Zorginstellingen zijn soms een ruwe werkomgeving’, zegt Haerkens. ‘Het gaat om ingewikkelde processen die onder grote tijdsdruk worden uitgevoerd. Wanneer een bepaalde handeling anders loopt dan verwacht, wordt wel eens apenrotsgedrag gebruikt om iets duidelijk te maken.’ Medische teams kunnen nog zo kundig zijn, door de hectiek en vermoeidheid worden soms basale fouten gemaakt. Met de op CRM gebaseerde procedures hebben ze nu ‘extra ogen’.
Ondergeschikte rol
De gevolgen voor de andere deelnemers aan het proces zijn ook interessant. Voor de operatie-assistenten verandert hun grotere verantwoordelijkheid de inhoud van het vak. Haerkens: ‘Ik heb vaak gezien dat de motivatie van assistenten eronder leidt dat ze een volledig ondergeschikte rol spelen. Het is niet ongewoon dat er veel verloop is onder assistenten. Met meer verantwoordelijkheid wordt het vak leuker en minder vrijblijvend.’
Protocollen
Zijn er meer sectoren waarin de CRM-principes van pas kunnen komen? Haerkens: ‘De offshore is langs geweest om onze ervaringen aan te horen. In de zeevaart wordt nu ook een afgeleid model geïntroduceerd. Misschien komt ook de chemische industrie in aanmerking, maar dat is moeilijk te zeggen. De werkwijze is vooral geschikt voor een omgeving met protocollen en gestandaardiseerde processen.’ Het is hoe dan ook goed als de werkwijze wordt overwogen om de veiligheid te verbeteren, vindt Haerkens. ‘Uit studies blijkt dat bij 70 tot 80 procent van de calamiteiten menselijke factoren de hoofdoorzaak zijn.’
Meer lezen over tegenspraak?
- Gedragsverandering? Hou je lippen op elkaar
- 'Tegenspraak is rijden met een veiligheidsriem'
- 'Verantwoording motiveert'
