Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

“Laaggeletterden vliegen er bij reorganisatie uit”

Als u dit leest, bent u niet laaggeletterd. Volgens onderzoek is 10 procent van de Nederlandse bevolking dat echter wel. De betrokken ministeries gaan dit probleem in het bedrijfsleven samen met de Stichting van de Arbeid aanpakken. “Dit kan zo niet langer, zeker nu mensen langer moeten doorwerken.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Afgelopen week hebben de staatssecretarissen Marja van Bijsterveldt, Sharon Dijksma en Ahmed Aboutaleb samen met de vertegenwoordigers van de werkgevers- en werknemersorganisaties het convenant laaggeletterdheid ondertekend. Doel: in 2015 moet het aantal mensen die dit artikel niet kunnen lezen met 60 procent zijn teruggebracht van 1,5 miljoen naar 600.000. Het aantal werkende laaggeletterden moet met hetzelfde percentage afnemen, van 420.000 naar 168.000.

Het dak dicht
Dit kon zo niet langer, zegt een beleidsmedewerker van De Stichting van de Arbeid (waarin de werkgevers- en werknemersorganisaties zijn verenigd): “Zeker nu mensen langer moeten doorwerken. Het is vooral een probleem in de branches waar handwerk wordt gevraagd. Zo hoorde ik het verhaal van een chauffeur die niet kon lezen en elke keer als hij op pad moest, vooraf met zijn vrouw de route in zijn hoofd moest stampen. Dan heeft hij wel een probleem als er een wegomlegging is. Deze mensen zijn niet dom, ze hebben het gewoon nooit geleerd.”

Het convenant garandeert dat de overheid ‘het dak dicht’: er komen vanaf 2011 geen kinderen meer van school die niet normaal kunnen lezen, schrijven of rekenen. De ouderen zijn de andere kant van het probleem. “Sommige mensen hebben vroeger niets geleerd. Dat moet in bedrijven worden opgelost, door de ondernemingsraad, P&O en de vakbonden. De overheid moet hetzelfde doen voor de groep die geen werk heeft, zij kunnen niet eens de krantenadvertenties lezen.”

Schiphol
Wat er gedaan moet worden? De beleidsmedewerker geeft al een paar voorzetjes. Mensen die een uitkering komen aanvragen, een schrijftest voorleggen bijvoorbeeld. Of werkgevers trainen zodat ze de schaamte herkennen. “Als iemand zijn of haar bril is vergeten, dan kan die persoon vaak gewoon niet lezen. Zoiets moet je wel weten. Als er een vermoeden is, moet je de medewerkers laten testen en daarna op cursus sturen. Anders vliegen ze er bij de volgende reorganisatie uit.”

De komende tijd gaat De Stichting van de Arbeid kijken welke methodes bedrijven die al bezig zijn met laaggeletterdheid op de werkvloer hanteren. Zo steunt de Schiphol Group vanaf 2006 de Stichting Lezen & Schrijven als ambassadeur. Een woordvoerder vertelt: “We hebben andere grote bedrijven op de luchthaven opgeroepen het probleem aan te pakken. Verder hebben we een herkenningswijzer uitgedeeld en medewerkers gewezen op de mogelijkheid een cursus te volgen. Daarnaast beginnen we binnenkort met het Schiphol College, waarin we mensen met kleine kansen op de arbeidsmarkt een leerwerktraject aanbieden. Daarbij hoort ook een bedrijfstraining ‘Werken & taal voor luchthavenmedewerkers’, toegespitst op het luchthavenjargon.”

Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger

Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.

Omgaan met feedback van medewerkers
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Foto: Getty Images

Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?

Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.

Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?

Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.

Snelle verandering is verdacht

Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.

Lees ook: Tegenspraak kan een cadeau zijn of je ondermijnen, maar herken jij het verschil?

De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.

Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.

Wat leiders beter kunnen doen

De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.

Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker

Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.

Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.

Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.