Er zijn genoeg – en met de toenemende globalisering van bedrijven ook steeds meer – managementfuncties, waarbij je te maken krijgt met werknemers en relaties uit verschillende culturen. Intrapersoonlijke communicatie, de manier van werken en de werkethiek zijn echter slechts een paar van de zaken die per cultuur enorm kunnen verschillen: iets dat Sprout-expert Saskia Maasen ook helder uitlegt in dit artikel. Duurzame (werk)relaties zijn gebouwd op wederzijds vertrouwen en vooral in de digitale economie, waarin data het grootste onderhandelwaar zijn en communicatie grotendeels online verloopt, is dit vertrouwen essentieel. Maar hoe creëer je deze relaties als manager, die te maken heeft met verschillende culturen en gebruiken die tot misverstanden kunnen leiden?
Onderzoekers bij Harvard Business Review deden interviews met meer dan 400 managers wereldwijd – in Noord-Amerika, Azië, Latijns Amerika en het Midden-Oosten. De conclusie? Er zijn drie zaken die je als topmanagers kunt doen om zakelijke vertrouwensrelaties op te bouwen: beginnen met de juiste mindset, je verdiepen in de achtergrond van buitenlandse collega’s en begrip hebben voor het belang van resultaten en persoonlijkheden in het opbouwen van vertrouwen. Ook Tim Beyer, de CEO van Sana Commerce beaamt dat dit belangrijke elementen zijn in intercultureel management. Hij begeleide als COO – en sinds januari ook CEO voor Noord-Amerika – verschillende fases van de internationale uitbreiding van het bedrijf.
Hoe ben je begonnen bij Sana Commerce en was je al bekwaam intercultureel manager?
‘Zes jaar geleden ben ik begonnen bij ISM, het moederbedrijf van Sana Commerce, met de opdracht om een nieuw internationaal developement center te openen. We hadden al ontwikkelaars in de Oekraïne zitten, maar we groeiden door en wilden meer. Toen zijn we begonnen met een marktonderzoek in 32 landen. Uiteindelijk heeft dit geleid tot het openen van een nieuwe ontwikkelhub in Sri Lanka, eind 2013.
Ik kwam toen vers van de Universiteit, dus ik kan niet zeggen dat ik al erg ervaren was in intercultureel management. Wel had ik Internationale Bedrijfskunde gestudeerd en zaten er op mijn studie studenten van zo’n zestig tot zeventig verschillende nationaliteiten. Ook heb ik een half jaar in Taiwan gestudeerd. Zulke zaken helpen wel bij je culturele bewustwording. Na de uitbreiding van de developementkant van het bedrijf, ben ik ook betrokken geweest bij het openen van onze nieuwe kantoren in Manchester en New York. Inmiddels woon ik ook al een half jaar in New York, waar ik de directie van het kantoor op mij heb genomen.’
Welke stappen volg je bij het internationaal uitbreiden van je bedrijf?
‘Bij Sana Commerce hebben we eigenlijk al een stap gezet voor de eerste officiële stap. Ons hoofdkantoor zit in Rotterdam en daar zijn veel internationale studenten. We hebben toen tien studenten van verschillende nationaliteiten in dienst genomen en hun het product laten testen in hun eigen land. Zij hebben de eerste leads gegenereerd en eerste deals gesloten. Dit was een relatief kleine investering, maar deze studenten functioneerden wel als culturele smeerolie.
Bij het opzetten van het kantoor in New York hebben we eerst een medewerker, die veel feeling had met Amerika, vanuit Nederland in de Amerikaanse tijdzone laten werken. Toen bleek dat er goede fractie ontstond op de markt daar, hebben we hem ernaartoe gestuurd. Langzaamaan zijn we toen begonnen met lokale werknemers aannemen. Een aantal jaar laten ben ik erbij gekomen als directielid, toen de werkzaamheden zodanig ver uitgebreid waren dat er iemand ter plekke nodig was die geld en mandaat tot zijn beschikking heeft.
Mijn advies aan anderen zou dan ook zijn: ga er niet meteen vol in. Test eerst de markt en je product. Maar als blijkt dat het werkt, moet je wel meteen doorpakken. Bouw tresholds in. Zeg bijvoorbeeld: als we deze target halen, dan kunnen we een nieuwe medewerker aannemen of vanuit Nederland daarnaartoe sturen.’
Kan je een paar voorbeelden noemen van culturele verschillen die de bedrijfsvoering in de weg kunnen zitten?
‘Bijvoorbeeld een Britse collega die zegt: ‘Oh, that sounds O.K.’ Dat kan in Nederland als positief opgevat worden, maar vaak bedoeld de beleefde Brit dat het helemaal niet goed klinkt. Ook was er een keer een debiteurenbeheerder die veel te direct en informeel communiceerde met een Duitse klant; terwijl de Duitsers juist formaliteit erg op prijs stellen.
Iets waar je ook voor moet opletten is het bij voorbaat denken dat mensen uit Westerse culturen op ons lijken, omdat ze een beetje de zelfde manier van leven hebben. De culturele verschillen met Sri Lanka of de Oekraïne zijn misschien duidelijker. Toen we daar gingen uitbreiden, hadden we ons daar dan ook beter op voorbereid. We organiseerden workshops en gingen heel bewust om met de culturele verschillen. Toen we naar Amerika gingen, waren we naïever. We dachten dat de manier van werken wel overeen zou komen. Maar toch blijken er veel subtiele verschillen te zijn, die toch invloed hebben op de bedrijfsvoering. Daar liepen we eerst wel tegenaan. Amerikanen denken meer op de korte termijn en zijn wat opportunistischer. Ze zijn heel gedreven, maar ook individualistisch. In Nederland gaat het veel meer om de quality of life. Amerikanen willen individueel knallen. Dit alles heeft impact op hoe mensen zich gedragen. Het is belangrijk om je dat te beseffen, om een goede verstandhouding te hebben.’
Hoe ga je om met culturele verschillen?
‘Ten eerste is het van belang om te beseffen dat je elkaars cultuur niet hoeft te willen veranderen. Op de bedrijfscultuur kan je natuurlijk wel invloed uitoefenen. Je kan zeggen: zo werken we bij dit bedrijf. Maar culturele verschillen dien je vooral te begrijpen en respecteren. Wij hebben in het begin bijvoorbeeld mensen zelf presentaties laten houden over hun eigen cultuur en over hoe zij de cultuur van de ander ervoeren. Dit hebben we luchtig ingestoken en we hebben ook veel gelachen om onze verschillen.
Later hebben we op basis van deze presentaties ook een e-learning methode ontwikkeld, waarbij mensen kennis maken met de manier van werken in verschillende culturen, Wat we ook regelmatig doen is werknemers naar andere kantoren sturen voor een paar dagen. Daar werken ze niet alleen, maar gaan ze ’s avonds bijvoorbeeld ook samen uit. Dit is kostbaar, maar –mits de reizen goed zijn voorbereid – ook extreem waardevol. Vaak komen collega’s terug van die reis met een totaal nieuw perspectief. Misverstanden zijn opgeklaard. Face-to-face contact is uiteindelijk zo belangrijk in het begrijpen van de ander en het opbouwen van een vertrouwensrelatie.’
