Veranderingen gaan zo snel dat een andere strategie bedenken niet meer helpt: bedrijven moeten vooral ánders met strategie leren omgaan.
Aan het Amsterdamse Rokin is in één oogopslag de wisseling van de wacht in de retailsector te zien. Vlakbij de Munttoren staat het pand van V&D, lange tijd een van Nederlands succesvolste warenhuizen, maar nu in zwaar weer. Aan de overkant van de straat wordt ondertussen gebouwd aan een enorme Marks & Spencer, in het voormalige MeesPierson-gebouw. Even verderop, aan het Damrak, wordt een andere kolos ingericht: de eerste Amsterdamse Primark.
Too little too late
Als reden voor de problemen van V&D wordt vaak de opkomst van e-commerce genoemd. Deels klopt dat. Webwinkel vd.nl, pas gelanceerd in 2008 en met een beperkt assortiment, was zonder twijfel too little too late. Concurrent Bol.com, die tussen 2004 en 2011 een omzetgroei realiseerde van 18 tot 60 procent per jaar, was daarmee allang niet meer in te halen. Maar het Rokin laat zien dat er méér aan de hand is. Hier zie je dat de winkelstraat niet alleen verliezers kent, maar ook winnaars. Marks & Spencer heeft wereldwijd al meer dan 1.000 winkels en wil er voor 2016 alleen al in India nog eens 100 openen. Primark is bezig met een internationale opmars, met zijn goedkope modeaanbod, gebaseerd op superefficiënte processen. V&D miste dus niet alleen de boot met e-commerce, maar ook met globalisering en innovatie. Wat rest is slechts een achterhoedegevecht in de – hard leeglopende – Nederlandse winkelcentra.
Turbulentie
Fasten your seatbelt: misschien dacht u dat 2014 een turbulent jaar was, het kan allemaal nog veel turbulenter. Veel sectoren krijgen te maken met disruptieve innovaties, en net als bij V&D kunnen de uitdagingen uit allerlei hoeken komen. De boot missen kan op tal van manieren. De technologie trok tot nu toe de meeste aandacht. De manier waarop internet de retail, reissector, muziekbusiness, uitgeverij en veel andere branches op hun kop heeft gezet, is bekend. Vergelijkbare ontwikkelingen wachten andere sectoren, zoals de financiële dienstverlening en zorg. De prijsstransparantie en lage operationele kosten van e-commerce zijn nu eenmaal bijna onverslaanbaar, wat uiteindelijk ook gevolgen heeft voor toeleveranciers en andere ketenpartners. ‘Deze dynamiek duwt het rendement omlaag in consumentengerichte sectoren’, schreef McKinsey vorig jaar, ‘en de disruptieve golven slaan nu over naar B2B-bedrijfstakken.’
Nieuwe middenklasse
Maar de disruptie van het web is niet het volledige verhaal. De marktverstorende werking van demografische en politieke ontwikkelingen is zo mogelijk nog groter en onvoorspelbaarder. Zo denken demografen dat er in 2030 op onze planeet 2,5 keer zoveel middenklasseburgers rondlopen als in 2010. Dat zijn dus 3 miljard mensen erbij, die een besteedbaar inkomen hebben van 10 tot 100 dollar per dag, plus de vrije tijd om het uit te geven. Let wel: tweederde van die middenklasse bevindt zich over 15 jaar in Azië.
Nieuwe machtsbalans
Ongetwijfeld schept dat veel nieuwe kansen – nu al zijn bijvoorbeeld 8 van de 10 grootste Ikea-winkels in China te vinden. Maar het zijn niet alleen kansen: er ontstaat een nieuwe economische machtsbalans, waarbij het maar de vraag is of het ‘oude’ Europa met zijn gevestigde merken zich kan handhaven. Neem bijvoorbeeld de luchtvaart, die wordt opgeschud door de 78 luchthavens die momenteel in China worden gebouwd. Daarbij verschuift het zwaartepunt van de luchtvaartstromen vooral naar de vliegvelden rond het Midden-Oosten, met hun geografische ligging halverwege oost en west. Niet gek dus dat een bedrijf als Air France-KLM nauwelijks weet te profiteren van de jaarlijkse groei van de luchtvaart van 5 procent. Het bedrijf meldde onlangs dat de omzet dit jaar ‘zeer sterk’ onder druk staat, onder meer vanwege de opkomst van grote luchtvaartmaatschappijen uit de Golfstaten.
Lastige tijden
Lastige tijden voor strategen. Multinationals en andere grote bedrijven hebben vaak een aparte afdeling voor het formuleren van het strategisch beleid. Directies van middelgrote bedrijven doen de strategievorming meestal zelf. Maar hoe het ook zij, allemaal worden ze geconfronteerd met dezelfde ontwikkeling. Enerzijds wordt – met het oog op de toenemende onzekerheid – het belang van een goede strategie steeds groter. Anderzijds wordt een robuuste strategie formuleren steeds moeilijker, om niet te zeggen onmogelijk.
John van der Ent
De snelheid waarmee moet worden gereageerd, ondermijnt elke langetermijnplanning. John van der Ent, de nieuwe ceo van V&D, maakte in 2004 als Etos-ceo nog driejarenplannen. ‘Nu moet je blij zijn als een halfjaarplan voldoet’, zei hij vorig jaar tegen MT, toen hij nog ceo van Etam Groep was. Bij V&D zal het waarschijnlijk nóg sneller moeten. Dat er steeds minder tijd is om te reageren, is ook af te zien aan de kortere levenscyclus van bedrijven, aldus Coen de Vuijst, partner van het gespecialiseerde adviesbureau Strategy&. ‘En niet alleen dat’, zegt hij. ‘Je ziet ook dat de houdbaarheid van producten, businessmodellen en vaardigheden korter wordt.
Onzekerheid is een bouwsteen
De oude strategie vervangen door een nieuwe voldoet daarvoor niet meer. Bedrijven moeten leren anders met strategie om te gaan. Onzekerheid is een fundamentele bouwsteen geworden en strategieontwikkeling verandert in de kunst snel en adequaat in te spelen op onmiddellijke uitdagingen. Een gevolg is ook dat veel meer bedrijfsfuncties bij het strategische spel betrokken raken dan voorheen. In plaats van langdurig sleutelen aan plannen, stappen sommige bedrijven over op een systeem waarbij plannen maken en uitvoeren min of meer gelijk opgaan.
De uitvoering krijgt meer aandacht
‘Traditioneel gaat veel tijd in die plannen zitten’, zegt Astrid Wisse, director bij EY. ‘Maar vaak werden ze intussen al ingehaald door nieuwe gebeurtenissen. Nu wordt sneller besloten, de uitvoering krijgt meer aandacht, en het plan wordt realtime bijgestuurd.’ Dat soort flexibiliteit vraagt wel het een en ander van de organisatie, aldus Wisse. De lijnen binnen projectteams moeten kort zijn en hiërarchie moet ze niet te veel belemmeren: de teams worden platter. Wisse: ‘Tijdens het project kan het gebeuren dat de budgetten anders worden verdeeld. Dat zou vroeger misschien problemen opleveren. Maar het moet nu meteen worden geaccepteerd. Men moet dóór.’
Continu bewaken
Uit recent onderzoek van Roland Berger onder chief strategy officers blijkt dat strategen het tegenwoordig moeten doen met minder mensen en middelen dan voorheen. Tegelijk komt hun werk dichter bij de uitvoering en de korte termijn te liggen. Arnoud van der Slot, partner van Roland Berger Strategy Consultants: ‘Er bleek vaak een gat te zijn tussen de mooie plannen en de realiteit. Nu wordt gezegd: als je het zo goed weet, help zelf dan maar mee bij de uitvoering.’
McKinsey onderzocht de effectiviteit van
strategiën en ontdekte dat succesvolle bedrijven hun strategie continu bewaken – in plaats van een evaluatie elke 1, 3 of 5 jaar. Volgens McKinsey moet het topmanagement een frequente strategische dialoog aangaan, waarbij een groep senior executives intensief wordt betrokken. Het strategieproces verandert daarmee wezenlijk: het top-down-karakter verdwijnt naar de achtergrond. Goed presterende bedrijven blijken hun strategie vast te stellen in periodieke rondes (budget)besprekingen, aldus McKinsey, of zelfs met een min of meer democratisch proces, waarin werknemers uit het hele bedrijf kunnen participeren.
Bottom-up
Ontwikkelingsbank FMO uit Den Haag is een voorbeeld van een bedrijf waar de meerjarenstrategie ‘bottom-up’ werd geformuleerd. Ceo Nanno Kleiterp: ‘Onze mensen lopen veel in ontwikkelingslanden rond, en ze zien hoe snel de wereld verandert. Er is bijvoorbeeld de klimaatverandering en er zijn andere milieuproblemen. Maar ook de economie verandert, de middenklasse groeit, de armoede neemt af. Het aantal arme landen neemt af, maar tegelijk groeit de bevolking snel. We moeten daar met ons werk op inspelen.’
Die richting die je kiest
Onder de titel ‘Shift’ werd daarom een strategieprogramma ingezet. Groepen werknemers, samengesteld uit een dwarsdoorsnede van het bedrijf, konden voorstellen formuleren over vragen als: ‘Wat betekent impact investing op de lange termijn?’, en: ‘Welke rol speelt het klimaat?’ De groepen legden de basis voor de langetermijnstrategie van FMO, die vervolgens werd vertaald in heldere doelstellingen. Dat gebeurde met de toplaag van ongeveer 40 managers en directieleden, tijdens een meerdaagse sessie aan het strand. ‘Uiteindelijk moet de richting die je hebt gekozen, worden vertaald in een werkbaar doel dat mensen kan inspireren’, zegt Kleiterp.
Impact vergroten
Wat is de waarde van het strategieproject? Kleiterp: ‘Het is een proces dat we zelf hebben doorgemaakt. De strategie is niet opgelegd; het is makkelijker mensen erin mee te nemen. Om de impact te vergroten willen we bijvoorbeeld meer geld aantrekken, maar hoe? Daar moet een aparte afdeling voor komen, wat gevolgen heeft voor andere afdelingen. Veel onderdelen van de strategie moeten in de afdelingen verder worden uitgewerkt, dat is makkelijker als je haar samen hebt geformuleerd.’
Snelle innovatie
De strategiefunctie aanpassen is niet het enige dat bedrijven moeten doen om flexibeler te worden. Als de kans of bedreiging wordt herkend, moet snel genoeg kunnen worden geïnnoveerd om er tijdig op in te spelen. Om innovatie van een traag, van bovenaf gestuurd proces te veranderen in een sneltrein, zijn zogeheten ‘plug-and-play businessmodels’ steeds belangrijker. Plug-and-play wil hier zeggen dat online diensten kunnen worden ingeschakeld, zodat een product of service in zeer korte tijd op de markt kan worden gebracht. In de VS zijn bijvoorbeeld de onafhankelijke beleggingsadviseurs sterk in opkomst, omdat ze een belangrijk deel van hun werk kunnen overdragen aan professionele dienstverleners als Charles Schwab en Fidelity.
Diensten koppelen
Ook KLM biedt een voorbeeld van plug-and-play. Onlangs maakte de luchtvaartmaatschappij bekend in de touroperatormarkt te stappen. Op klm.nl zijn sinds begin dit jaar vakantiepakketten te koop, compleet met overnachtingen en huurauto. KLM ontwikkelde weinig onderdelen van deze innovatie zelf: het bedrijf integreert bestaande diensten van zijn partner Airtrade, die op zijn beurt samenwerkt met Expedia en Sunny Cars. Bestaande diensten zijn aan elkaar gekoppeld, en worden als nieuwe service aangeboden onder het KLM-merk.
Innovatie moet beweeglijker
Volgens Aart Willem Saly, director bij EY, moet innovatie ‘agile’ worden, beweeglijker. ‘Bedrijven zullen minder concurreren op producten en meer op businessmodellen’, aldus Saly. ‘Met meer input uit partnerships, maar ook van mensen uit alle geledingen van het bedrijf, bijvoorbeeld door iets wat ze bij de klant zagen.’ De snelheid houdt ook in dat producten minder uitontwikkeld de markt op komen. Saly: ‘Je brengt een product in een eerste versie op de markt, en op basis van de feedback maak je een nieuwe versie. Dat kan ook steeds makkelijker, nu veel producten en diensten een digitale component bevatten, die ook na de verkoop nog aanpasbaar is.’
Nieuwe bedrijfstakken
Een kenmerk van disruptieve innovatie is dat bedrijven nieuwe bedrijfstakken betreden (zoals computerproducent Apple, die muziekverkoper iTunes werd). Dat betekent natuurlijk ook dat je zelf over de grenzen van je sector heen moet durven kijken. Sander van Ginkel, directeur Strategie bij Accenture, noemt dat ‘industry convergence’: partnerships van bedrijven uit verschillende disciplines, die samen tot iets nieuws komen. Van Ginkel: ‘Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg, waar zorgaanbieders kunnen samenwerken met verzekeraars en technologiebedrijven. Met behulp van wearables kun je data verzamelen over de levensstijl en gezondheid, waarop je in nieuwe online platforms je diensten kunt afstemmen.’
Over de grenzen heen
Denk aan Philips. Binnenkort verkoopt het bedrijf zijn lichtdivisie om zich volledig te kunnen richten op de lucratieve (en hard groeiende) zorgmarkt. Daarbij werkt het onder meer samen met softwareleverancier Salesforce voor de verwerking van digitale patiëntengegevens. Philips wil zich ook manifesteren op de markt voor wearables, waarmee medische data kunnen worden verzameld, zodat ziekenhuizen zorg-op-afstand kunnen aanbieden.
Het voorbeeld van Philips
Maar wat het voorbeeld van Philips ook duidelijk maakt is dat disruptieve innovatie nooit ver weg is – zelfs niet met Philips’ ijzersterke positie in medische apparatuur. Zo is de eenvoudige Amerikaanse start-up Theranos (apparatuur voor digitale bloedmetingen) inmiddels 8 miljard euro waard. De kapitaalkrachtige venturecapitalbedrijven uit Silicon Valley investeren zwaar in ‘health tech’. Intussen produceren Apple en Google medische apps, waarbij ze de smartphone willen omvormen tot digitale dokter. Zelfs supermarkten nemen de zorgmarkt op de korrel – Walmart heeft al in 2.500 vestigingen medische terminals staan. Wat voor Philips geldt, geldt voor ons allemaal. In welke markt je ook zit: het disruptiespook komt overal. Er is geen ontkomen aan. Je kunt er dus maar beter op voorbereid zijn.
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
