Wie haalt zijn team nog bij elkaar op één locatie? De beste mensen zitten meestal verspreid over de wereld of zijn regelmatig op pad. Werken in virtueel teamverband is voor steeds meer organisaties onontkoombaar. Hieronder leest u hoe het wel en niet moet.
Een grote internationaal opererende glasfabrikant besloot niet lang geleden zijn volledige leveranciersketen opnieuw in te richten. Een omvangrijke operatie. Het bedrijf kreeg in zijn vestigingen in meer dan tien landen grondstoffen aangeleverd uit de hele wereld. Door het centraliseren en stroomlijnen van de bevoorradingsketen zou een substantiële kostenbesparing zijn te realiseren.
Gesteund door adviseurs van Deloitte Consultancy toog men aan het werk. Talloze contracten moesten worden geëvalueerd en heronderhandeld, de mondiale planning en logistiek werd opnieuw ingericht. Ongeveer honderd werknemers van de glasproducent op twaalf locaties werkten aan het project, aangevuld met zo’n vijftig Deloitte-consultants uit Nederland, Zwitserland, Engeland, Polen en de VS.
Een mooi voorbeeld van een virtueel projectteam. Het teammanagement kwam regelmatig bijeen, maar verder werd er verspreid over talloze uithoeken van de planeet gewerkt. Want door virtueel samen te werken kon zo veel mogelijk expertise bij zowel de klant als de adviseurs worden benut. Deloitte leverde bijvoorbeeld niet alleen logistieke specialisten maar ook fiscale adviseurs voor verschillende regio’s. “Je kunt namelijk nog zo’n mooie leveranciersketen inrichten,” zegt Marcus van den Hoek, directeur consultancy bij Deloitte in Nederland, “maar als je de fiscale aspecten niet goed afdekt is de winst weer verdwenen.”
Werken in virtueel teamverband is bij steeds meer organisaties een normale zaak, niet alleen bij Deloitte. Automatiseringsbedrijven ontwikkelen nieuwe systemen met programmeurs die in India en Europa samenwerken aan één softwarepakket. Over verschillende vestigingen verspreide juristen van Rijkswaterstaat delen hun documenten en voeren discussies via een virtueel kantoor. Bij Heineken is zelfs de ontwikkeling van het nieuwe bierglas ‘Galaxy’, dat een jaar geleden werd geïntroduceerd, met een virtueel team gedaan. De logica is onontkoombaar. De beste vakspecialisten zijn op verschillende locaties te vinden. Steeds meer digitale hulpmiddelen maken het makkelijk om samen te werken zonder dat de teamleden om de haverklap in de auto of het vliegtuig moeten stappen. Niet alleen kan – om maar wat te noemen – makkelijk een Amerikaanse financieel expert met kennis van Sarbanes-Oxley bij het team worden betrokken, maar bovendien kan een deel van het werk worden gedaan door mensen in Polen of Pakistan die een fractie kosten van hun West-Europese collega’s.
Verwaterd project
Dat gaat niet altijd even makkelijk. Virtuele teams aansturen is moeilijker dan ‘normaal’ leidinggeven en soms loopt het spaak. Mark Meerbeek, die een boek schreef over het vormgeven van virtuele groepen, kan verschillende voorbeelden noemen. “Er zijn enkele essentiële succesfactoren,” zegt hij. “Onder andere het formuleren van heldere doelen voor de groep en de toewijding van het management. Ik heb een project meegemaakt waar het management van samenstelling veranderde tijdens de rit. De nieuwe chef stopte er te weinig energie in en het project verwaterde.” Probleem volgens Meerbeek is dat de opbrengsten nooit op de korte termijn zijn te meten. “De winst van betere samenwerking is moeilijk hard te maken.”
Een andere reden waarom het soms misgaat is dat er wordt blindgevaren op de technologie. De lof van de virtuele teams werd enkele jaren geleden met veel tamtam bezongen door ict-bedrijven die digitale hulpmiddelen zoals virtuele vergaderkamers aanboden. Het werd een hype, moppert een terugblikkende Meerbeek. Bedrijven schaften softwarepakketten aan met het idee dat het dan allemaal wel goed zou komen. De vraag of de bedrijfscultuur er geschikt voor was, werd overgeslagen. “De techniek is niet waar het om draait. Het gaat om de samenwerking.”
Toch is de opkomst van virtuele teams wel degelijk gedreven door technologie. Zonder de komst van technieken zoals goedkope vormen van videovergaderen en software om op verschillende plaatsen in de wereld aan één document te werken, zou het onmogelijk zijn om over de continenten verspreide teams te doen functioneren. Die ontwikkeling is bovendien nog volop bezig. De techniek schrijdt immer voort. De breedbandverbindingen en software worden steeds beter en goedkoper. Inmiddels kunnen we in teamverband werken en videovergaderingen inhouden op elke hotelkamer, in de vliegtuigterminal en binnenkort zelfs in het vliegtuig zelf.
Automatiseerder Capgemini is een voorbeeld van een bedrijf dat al jaren met virtuele groepen bezig is. Het heeft daar duidelijke financiële belangen bij. Met het oog op de lage personeelslasten in onder meer India – naast de beschikbaarheid van technisch personeel – is het zinvol Indiase programmeurs te laten samenwerken met Europese. Opdrachten voor (bijvoorbeeld) een Nederlandse bank worden uitgevoerd door specialisten in Capgemini’s zogeheten Advanced Development Centers en Advanced Testing Centers verspreid over Europa, Azië en de VS.
Momenteel loopt een proef met een systeem voor ‘telepresence’. In de werkruimtes in Mumbai en Utrecht zijn grote platte beeldschermen aan de muur opgehangen. Daarop kun je elk moment even ‘inkijken’ in het kantoor aan de andere kant van de wereld. Als er een vraag over een van de specificaties van het project opkomt, stel je die even aan een collega ver weg. Alsof er een raam zit tussen de twee werkruimtes. Maar in werkelijkheid is het een ‘raam’ van ettelijke tijdzones.
