Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Ict-special – Slimme managers doen het virtueel

Je leest nu: Ict-special – Slimme managers doen het virtueel

Wie haalt zijn team nog bij elkaar op één locatie? De beste mensen zitten meestal verspreid over de wereld of zijn regelmatig op pad. Werken in virtueel teamverband is voor steeds meer organisaties onontkoombaar. Hieronder leest u hoe het wel en niet moet.

Een grote internationaal opererende glasfabrikant besloot niet lang geleden zijn volledige leveranciersketen opnieuw in te richten. Een omvangrijke operatie. Het bedrijf kreeg in zijn vestigingen in meer dan tien landen grondstoffen aangeleverd uit de hele wereld. Door het centraliseren en stroomlijnen van de bevoorradingsketen zou een substantiële kostenbesparing zijn te realiseren.
Gesteund door adviseurs van Deloitte Consultancy toog men aan het werk. Talloze contracten moesten worden geëvalueerd en heronderhandeld, de mondiale planning en logistiek werd opnieuw ingericht. Ongeveer honderd werknemers van de glasproducent op twaalf locaties werkten aan het project, aangevuld met zo’n vijftig Deloitte-consultants uit Nederland, Zwitserland, Engeland, Polen en de VS.
Een mooi voorbeeld van een virtueel projectteam. Het teammanagement kwam regelmatig bijeen, maar verder werd er verspreid over talloze uithoeken van de planeet gewerkt. Want door virtueel samen te werken kon zo veel mogelijk expertise bij zowel de klant als de adviseurs worden benut. Deloitte leverde bijvoorbeeld niet alleen logistieke specialisten maar ook fiscale adviseurs voor verschillende regio’s. “Je kunt namelijk nog zo’n mooie leveranciersketen inrichten,” zegt Marcus van den Hoek, directeur consultancy bij Deloitte in Nederland, “maar als je de fiscale aspecten niet goed afdekt is de winst weer verdwenen.”
Werken in virtueel teamverband is bij steeds meer organisaties een normale zaak, niet alleen bij Deloitte. Automatiseringsbedrijven ontwikkelen nieuwe systemen met programmeurs die in India en Europa samenwerken aan één softwarepakket. Over verschillende vestigingen verspreide juristen van Rijkswaterstaat delen hun documenten en voeren discussies via een virtueel kantoor. Bij Heineken is zelfs de ontwikkeling van het nieuwe bierglas ‘Galaxy’, dat een jaar geleden werd geïntroduceerd, met een virtueel team gedaan. De logica is onontkoombaar. De beste vakspecialisten zijn op verschillende locaties te vinden. Steeds meer digitale hulpmiddelen maken het makkelijk om samen te werken zonder dat de teamleden om de haverklap in de auto of het vliegtuig moeten stappen. Niet alleen kan – om maar wat te noemen – makkelijk een Amerikaanse financieel expert met kennis van Sarbanes-Oxley bij het team worden betrokken, maar bovendien kan een deel van het werk worden gedaan door mensen in Polen of Pakistan die een fractie kosten van hun West-Europese collega’s.

Korter en doelmatiger
Heineken stelt steeds vaker virtuele groepen samen, zegt Han van der Pool, die zich bij de bierbrouwer bezighoudt met kennismanagement, e-learning en virtuele teams. “Een groot voordeel is de toegenomen efficiëntie,” zegt hij. “Online vergaderingen zijn misschien niet zo gezellig. In de praktijk zijn ze wel veel korter en doelmatiger. Dat brengt projecten in een stroomversnelling.”
Om virtueel teamwork een integraal deel van de geografisch verspreide organisatie te maken, riep Heineken het programma New Ways of Teamworking in het leven. Medewerkers van afdelingen zoals Medical Services, Corporate Planning and Control, Inkoop en Business Development werken samen in virtueel verband. Er zijn al tientallen van dit soort ‘cyberteams’.
Om een internetsamenwerking goed te laten verlopen is planning onontbeerlijk. Virtuele teams zijn in veel opzichten vergelijkbaar met gewone teams. Maar de voorbereiding stelt hogere eisen. “Alles moet beter worden georchestreerd,” merkt Van der Pool. “Even wat afspreken als je elkaar in de kantine ziet kan niet. De teamleider moet er voor zorgen dat afspraken worden nagekomen en de rollen in het team helder zijn.” Verder is een goed evenwicht belangrijk van de ‘live’ ontmoetingen en het contact via internet. Uitsluitend digitaal contact werkt niet. Van der Pool: “Bij Heineken combineren we face-to-face-bijeenkomsten met virtueel teamwerk. De ervaring leert dat je elkaar eens in de twee maanden weer ‘s moet zien. Daarna kun je weer chatten.”
Ook Marcus van den Hoek van Deloitte onderstreept het belang van de planning. “Virtuele groepen moeten een stevig opgetuigd programmamanagement hebben,” zegt hij. Daar worden de onderlinge afspraken in de gaten gehouden, wordt de voortgang gecontroleerd en, niet te vergeten, de urenregistraties bijgehouden. Als succesfactoren noemt Van den Hoek verder de gemeenschappelijke cultuur, een perfecte ict-infrastructuur en een actieve ondersteuning door het management. Projectleiders zullen vaak in het vliegtuig moeten stappen om de teamleden bij te staan. “Soms zitten er mensen in een buitenplaats die relatief geïsoleerd hun werk doen,” zegt hij. “Daar moet je naartoe. De motivatie in een virtueel team is kwetsbaarder dan als iedereen bij elkaar zit. Het komt er op neer dat je veel airmiles maakt.”
Deloitte heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in systemen voor interne communicatie en training. Onder meer een intensief e-learningprogramma. Doel was een cultuur met gemeenschappelijke werkopvattingen en terminologie, zodat medewerkers in verschillende vestigingen elkaar snel begrijpen. Volgens Van den Hoek heb je als internationale adviesorganisatie weinig keus. “Als je voor mondiaal opererende klanten wilt werken, moet je zorgen dat jouw eigen mensen waar ook ter wereld als één team kunnen opereren.”

Verwaterd project
Dat gaat niet altijd even makkelijk. Virtuele teams aansturen is moeilijker dan ‘normaal’ leidinggeven en soms loopt het spaak. Mark Meerbeek, die een boek schreef over het vormgeven van virtuele groepen, kan verschillende voorbeelden noemen. “Er zijn enkele essentiële succesfactoren,” zegt hij. “Onder andere het formuleren van heldere doelen voor de groep en de toewijding van het management. Ik heb een project meegemaakt waar het management van samenstelling veranderde tijdens de rit. De nieuwe chef stopte er te weinig energie in en het project verwaterde.” Probleem volgens Meerbeek is dat de opbrengsten nooit op de korte termijn zijn te meten. “De winst van betere samenwerking is moeilijk hard te maken.”
Een andere reden waarom het soms misgaat is dat er wordt blindgevaren op de technologie. De lof van de virtuele teams werd enkele jaren geleden met veel tamtam bezongen door ict-bedrijven die digitale hulpmiddelen zoals virtuele vergaderkamers aanboden. Het werd een hype, moppert een terugblikkende Meerbeek. Bedrijven schaften softwarepakketten aan met het idee dat het dan allemaal wel goed zou komen. De vraag of de bedrijfscultuur er geschikt voor was, werd overgeslagen. “De techniek is niet waar het om draait. Het gaat om de samenwerking.”
Toch is de opkomst van virtuele teams wel degelijk gedreven door technologie. Zonder de komst van technieken zoals goedkope vormen van videovergaderen en software om op verschillende plaatsen in de wereld aan één document te werken, zou het onmogelijk zijn om over de continenten verspreide teams te doen functioneren. Die ontwikkeling is bovendien nog volop bezig. De techniek schrijdt immer voort. De breedbandverbindingen en software worden steeds beter en goedkoper. Inmiddels kunnen we in teamverband werken en videovergaderingen inhouden op elke hotelkamer, in de vliegtuigterminal en binnenkort zelfs in het vliegtuig zelf.
Automatiseerder Capgemini is een voorbeeld van een bedrijf dat al jaren met virtuele groepen bezig is. Het heeft daar duidelijke financiële belangen bij. Met het oog op de lage personeelslasten in onder meer India – naast de beschikbaarheid van technisch personeel – is het zinvol Indiase programmeurs te laten samenwerken met Europese. Opdrachten voor (bijvoorbeeld) een Nederlandse bank worden uitgevoerd door specialisten in Capgemini’s zogeheten Advanced Development Centers en Advanced Testing Centers verspreid over Europa, Azië en de VS.
Momenteel loopt een proef met een systeem voor ‘telepresence’. In de werkruimtes in Mumbai en Utrecht zijn grote platte beeldschermen aan de muur opgehangen. Daarop kun je elk moment even ‘inkijken’ in het kantoor aan de andere kant van de wereld. Als er een vraag over een van de specificaties van het project opkomt, stel je die even aan een collega ver weg. Alsof er een raam zit tussen de twee werkruimtes. Maar in werkelijkheid is het een ‘raam’ van ettelijke tijdzones.

Managementstijl
Virtuele groepen stellen hogere eisen aan managers. Een van die eisen is het aanbrengen van structuur. Teamleden op afstand moet op elk moment duidelijk voor ogen staan wat hun taken zijn. Het gevaar dreigt dat de virtuele groep anders een vrijblijvende aangelegenheid wordt.
Volgens Mark Meerbeek is een specifieke managementstijl gewenst. “Coachend leiderschap is maar tot op zekere hoogte haalbaar. Met een virtueel team ontkom je er niet aan om taken te delegeren. Managers hebben daar soms moeite mee en dan gebeurt het halfslachtig. In een virtuele groep moet het écht.”
De eigenschappen van de medewerkers zijn ook een belangrijke succesfactor. “Hiërarchie speelt een ondergeschikte rol in een virtueel team,” zegt Meerbeek. De teamleden moeten zelfstandig kunnen werken. Daarnaast moeten ze goed met techniek kunnen omgaan. Het laatste punt zou wel eens een verklaring kunnen zijn waarom virtuele teams, zoals Meerbeek merkte, soms niet uit de verf komen in organisaties met veel oudere werknemers. Een andere type organisatie waar het niet altijd werkt zijn bedrijven zonder winstoogmerk. Meerbeek: “Er moet een duidelijk motief zijn om het virtuele team te doen slagen. Bijvoorbeeld het realiseren van kostenbesparingen en innovaties.”
Dat de komst van virtueel samenwerken niet te stuiten is, staat voor Meerbeek vast. “Kijk maar naar de jeugd. Tieners staan voortdurend met elkaar in contact met mobieltjes en via chatsessies. Ze spelen strategiespelletjes met elkaar op internet. Als ze straks gaan werken, verwachten ze niet anders dan dat ze op die manier met elkaar communiceren.”