In Amherst, een provinciedorp op twee uur rijden van Boston, is een grote campus van de Universiteit van Massachusetts. Op het terrein staat een grijze betonnen kolos waarin Icek Ajzen een bescheiden kantoortje bezet. Vorig jaar stopte hij met lesgeven, maar de 70-jarige is nog altijd volop betrokken bij onderzoek en geeft lezingen over de hele wereld. Ajzen is een grootheid in de psychologie.
Mislukte interventies
WAT IS DE TPB?
Ajzens Theory of Planned Behavior (TPB) stelt dat bewust menselijk gedrag gestuurd wordt door drie soorten overwegingen:
1. Waar leidt dit gedrag toe? ‘Behavioral Beliefs’ zijn de overtuigingen die we hebben rond de resultaten van specifiek gedrag. Gezamenlijk vormen deze overtuigingen onze ‘Attitude Toward the Behavior’.
2. Wat vinden anderen van dit gedrag?
‘Normative Beliefs’ zijn onze overtuigingen over de mening van belangrijke anderen over gedrag. Samen vormen ze de ‘Social Norm’.
3. Kan ik dit ook echt?
‘Control Beliefs’ zijn onze overtuigingen over de vraag of we in staat zijn om bepaald gedrag ook in de praktijk te brengen. Samen vormen deze overtuigingen de factor ‘Perceived Behavioral Control’.
Deze drie factoren leiden tot een gedragsintentie: een voornemen tot specifiek gedrag. Een andere factor is ‘Actual Behavioral Control’: de werkelijke vaardigheid en mogelijkheid om specifiek gedrag te vertonen. Een voorbeeld: als we een nieuwe benadering van klanten bedenken, zullen medewerkers zich afvragen: 1) Wat levert dit gedrag op? 2) Wat vinden mijn collega’s van dit gedrag? 3) Kan ik dit gedrag uitvoeren? Hun overtuigingen op deze drie gebieden hebben een sterke invloed op hun intentie om het gedrag ook echt uit te voeren.Zijn ‘Theory of Planned Behavior‘ (TPB, zie kader) wordt wereldwijd gebruikt in onderzoek naar gedrag en verandering. Maar onder managers is zijn naam minder bekend. Volgens Ajzen ontberen veel beslissers binnen bedrijfsleven en overheid de kennis en het kritische vermogen om goed na te denken over verandering. Met als gevolg een hoog percentage mislukte interventies.
Gedrag duidelijk definiëren
Vaak gaat het meteen in het begin al fout. ‘Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt bereiken duidelijk moet definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verrassend hoeveel mensen hier nooit over nadenken.’ Een eenvoudig voorbeeld: jaren geleden was Ajzen betrokken bij een onderzoek met als doel potentiële alcoholisten te laten inschrijven voor een anti-verslavingstraining. ‘Om ze zover te krijgen hield iemand een verhaal over de gevaren van alcohol. Als ze zouden doorgaan met drinken, zou hun gezondheid en mentale vermogens worden aangetast. Maar we kregen minder inschrijvingen dan zonder de voorlichting.’
Wat is gewenst?
Het gewenste gedrag van de doelgroep was niet duidelijk omschreven. ‘De boodschap ging over drinken. Maar het gedrag dat we wilden bereiken was dat ze zich zouden inschrijven voor de training. Dat zijn twee verschillende zaken. Vervolgens hebben we een nieuwe boodschap ontwikkeld: als jij je niet inschrijft voor deze training gaan er verschrikkelijke dingen met je gezondheid gebeuren. En nu steeg het aantal inschrijvingen.’
Populaire mythes
Bepalen welk specifiek gedrag je wilt veranderen is één ding. Weten welke aanpakken wel en niet werken, is iets anders. Volgens Ajzen circuleren onder managers en andere professionele veranderaars twee populaire mythes. ‘De eerste is dat kennis leidt tot gedrag. Als mensen beter of anders geïnformeerd worden, zullen ze hun werk beter of anders doen. Daar is geen bewijs voor. De tweede benadering is het redeneren vanuit algemene ‘attitude’-ideeën. Wanneer mensen bijvoorbeeld een positieve houding hebben tegenover het milieu, leidt dit ook tot milieuvriendelijk gedrag. Ook hier zijn geen meetbare resultaten.’
Waaraan voldoet de effectieve aanpak
Aan welke voorwaarden een effectieve aanpak wel voldoet? Ajzen pakt een recent artikel van de Britse psycholoog Thomas Webb. ‘Dit onderzoek vergelijkt 85 interventies om gedrag te beïnvloeden. Of ze werken hangt van twee dingen af. Of ze gebaseerd zijn op een wetenschappelijke theorie. En daarbinnen blijken de interventies gebaseerd op de TPB duidelijk effectiever dan de interventies gebaseerd op andere theorieën.’
Een praktische aanpak
WIE IS ICEK AJZEN?
Binnen de wetenschappelijke psychologie is Icek Ajzen de meest geciteerde auteur van de laatste 40 jaar. Ajzen werd in 1942 geboren in het Poolse Chelm. Via Berlijn en Jeruzalem belandde in de VS, waar hij in 1971 hoogleraar werd aan de Universiteit van Massachusetts in Amherst. Tussendoor verzorgde hij regelmatig gastdocentschappen aan andere instituten. De benadering van gedrag en gedragsverandering die Ajzen hanteert is eenvoudig. ‘Je begint met het gedrag dat je wilt veranderen en werkt dan terug. Goed kijken: wat zijn de factoren die dit gedrag beïnvloeden?’ Volgens Ajzens theorie bepalen drie factoren of mensen hun gedrag zullen veranderen:
- hun inschatting van de gevolgen van een gedraging
- de inschatting van de mening van anderen over dit gedrag
- hun inschatting van de mate waarin ze dit gedrag kunnen beheersen
Ajzen: ‘Een voorbeeld. Als je wilt dat mensen meer gaan sporten, zou ik eerst onderzoeken waarom mensen nu wel of niet aan sport doen. Ik zou vragen stellen over de intenties van mensen om te sporten. Ik zou willen weten wat ze verwachten dat sporten hen oplevert, wat ze denken dat anderen in hun omgeving ervan vinden, wat de factoren zijn die het makkelijker of moeilijker voor hen maken. De informatie die je verzamelt over de factoren die sportgedrag bepalen, helpt je om een betere interventie te ontwikkelen.’
De sociale norm
Ajzen was in de loop van zijn carrière betrokken bij uiteenlopend praktijkgericht onderzoek. ‘Ik deed bijvoorbeeld onderzoek naar retentie binnen het Amerikaanse leger. We wilden begrijpen waarom soldaten wel of niet verlengen wanneer hun contract afloopt. Er waren allerlei ideeën over, maar het bleek bijna uitsluitend te draaien om de sociale norm: de mening van familie en vrienden.’
Twee fundamentele stappen
De kloof tussen intentie en gedrag
Een verandering willen is niet genoeg. Het is de stap van voornemen naar implementeren waar het vaak mis gaat. Vier oorzaken en mogelijke remedies:
1. Vergeten: we nemen ons iets voor, maar vergeten het daarna domweg. Remedie: werken met reminders in de werkomgeving.
2. Uitstellen: het ene voornemen is belangrijker voor ons dan het andere. Voornemens waaraan we ons niet echt committeren leiden vaak tot uitstel en afstel. Remedie: meer aandacht voor de motivatie van de betrokkenen.
3. Verandering van mening: in de ene situatie heb je een voornemen gevormd, in de andere situatie -geconfronteerd met andere input – kom je tot een nieuwe opvatting. Remedie: interventies op de werkvloer, in direct overleg met de mensen die het nieuwe gedrag moeten vertonen.
4. Hypothetische vertekening: bij het overtuigen van mensen gaat het vaak over toekomstige, denkbeeldige situaties. Als er later dan echt moet worden geïmplementeerd, dan daalt de bereidheid tot actie. Remedie: met betrokkenen samen ideeën ontwikkelen en meteen uitproberen.Ajzen benadert veranderingen in twee fundamentele stappen. ‘De eerste stap is mensen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen: het veranderen van hun intentie. De tweede stap is dat je het mogelijk maakt om die intentie ook uit te voeren.’ Deze tweede stap kent veel obstakels (zie kader: de kloof tussen intentie en gedrag). Vooral veranderingen in organisaties zijn complex. ‘Het blijft tricky. Wat je vaak ziet is dat managers naar een workshop gaan in een mooi hotel, daar ideeën opdoen. Maar terug op de zaak is er weerstand en besluiten ze dat de verandering toch niet de moeite waard is.’
Realistische interventie
Een belangrijke les is dat een veranderingsinterventie zo realistisch mogelijk moet zijn. Een workshop, discussie of simulatie moet vergelijkbaar zijn met wat mensen in het echt tegenkomen. ‘Idealiter doe je de workshop of interventie in de organisatie zelf, op de werkvloer, met de mensen met wie je dagelijks werkt. Dat biedt een veel grotere kans op succes.’
Managers geen experts
Ajzens benadering is geen hogere wiskunde: gewenst gedrag omschrijven; onderzoeken hoe de TPB-factoren hierop van invloed zijn; en dan je interventie richten op één of meer van deze factoren. Toch is zijn werk vooral bekend onder wetenschappers en adviseurs en minder onder managers. Wat is zijn verklaring hiervoor? ‘Veel mensen in bedrijven en overheden hebben niet de kennis en opleiding voor dit werk. Ze denken niet wetenschappelijk. Ze hebben een opdracht, een budget en ontwikkelen intuïtief een paar ideeën. Er is geen kader dat hen stuurt in hun werk en ze hebben geen tools om te evalueren. Managers zijn geen experts in veranderen. Ze zullen zich daarom moeten laten adviseren door specialisten.’
