Deze weken houdt MT zijn jaarlijkse onderzoek naar de beste zakelijke dienstverleners van Nederland: de MT1000. Centraal staat de waardering van klanten, voor wie je in feite onmisbaar zou moeten zijn als dienstverlener. Maar hoe bereik je zo’n status als, bijvoorbeeld, cateraar, schoonmaakbedrijf, gebouwbeheerder of andere facilitaire dienstverlener?
De uitdaging voor een facilitair dienstverlener is vaak dat er niet één type klant is op wie hij zich kan focussen. Want voor wie werkt hij eigenlijk? Voor de medewerkers binnen de organisatie die lekker willen eten en genieten van een schoon bureau? De leden van de raad van bestuur? Voor degenen die over het budget gaan?
Luxekoffie of budgetkoffie?
Voor alledrie natuurlijk. Maar de wensen van de drie typen interne klanten kunnen conflicteren, waardoor het moeilijk wordt hen goed te bedienen, zegt Hester van Sprang, hoofddocent en onderzoeker aan de Saxion-master Facility & Real Estate Management en onder meer co-auteur van het Basisboek Facility Management. ‘Stel er moet koffie komen. Wat voor koffie dan? Degene die het budget moet bewaken, zal daar wellicht bedenkingen bij hebben. De raad van bestuur misschien ook. Stel dat het bedrijf zich wil positioneren als kostenleider. Dan wil je in alles uitstralen dat je zuinig met je middelen om gaat. Daar past luxekoffie slecht bij.’
De sleutel, zegt Sprang, ligt in de visie van de organisatie waaraan je levert. Immers: alle drie de typen interne klanten onderschrijven deze visie, waardoor deze goed als ankerpunt kan dienen. ‘Vertrek vanuit die visie en probeer terug te redeneren naar lagere niveaus. Bepaal zo bijvoorbeeld wat je inkoopt, welke prijs acceptabel is en aan welke (ethische) standaarden je moet voldoen.’
Zakelijke beslisser? Leg je dienstverleners langs de lat in het MT1000-onderzoek
Piramide van Maslow
Van Sprang reageert op MT’s verzoek om de piramide van Maslow los te laten op de dienstverleners binnen haar vakgebied, de bekende hiërarchie in behoeften van de mens – een zakelijke klant is immers ook menselijk. De gedachte: hoe verschillend hun branches ook zijn, de beste dienstverleners van Nederland hebben met elkaar gemeen dat ze uitstekend inspelen op de diepste behoeften van hun klanten.
Geïnspireerd door Maslow hebben onderzoekers van adviesbureau Bain & Co. de piramide ooit omgevormd voor het zakendoen met professionele klanten, opgedeeld in vijf niveaus. Onderaan staan de basisbehoeften en functionele waarden van zakelijke afnemers: de kwaliteit van het werk tegen een optimale prijs. Maar daarna volgen complexere waarden op een abstracter niveau, die volgens de onderzoekers verband houden met soepel zakendoen (ease of doing business), gevolgd door persoonlijke waarden en, in de top, ‘inspirationele’ waarden.
Discussies over kosten
Volgens Van Sprang wordt de basis van die zakelijke Maslow-piramide niet alleen beïnvloed door de hogere niveaus, omgekeerd is dit ook het geval. ‘Stel, een onderneming streeft naar meer uitwisseling van kennis tussen medewerkers. Dan kunnen ondersteunende diensten daar een bijdrage aan leveren. Bijvoorbeeld door te zorgen dat het bedrijf zo wordt ingericht dat medewerkers elkaar vaak ontmoeten op de gang of dat er veel open werkruimtes komen.’
‘In het algemeen kan facilitair management bijdragen aan een hogere kwaliteit of tevredenheid bij interne klanten. Vaak is er wel discussie over hoe groot die bijdrage precies is. Facilitair ressorteert nogal eens onder de financieel eindverantwoordelijke: dan krijg je al snel discussies of de kosten van bepaalde maatregelen opwegen tegen de baten.’
Strategisch belang
‘Ik raad facilitaire professionals die hun positie binnen de organisatie willen versterken daarom ook aan om het strategische belang van hun activiteiten te benadrukken. Zorg dat je niet verzandt in discussies over kosten, maar leg uit dat je maatregelen de strategie van de organisatie versterken. Dus niet kissebissen over of de prijs van meubilair te hoog was, maar beargumenteren waarom dat meubilair bijdraagt aan het behoud van vitaliteit van medewerkers en tot uitwisseling van kennis, waardoor de onderneming een concurrentievoordeel opbouwt.’
Maak aannemelijk dat je meer bent dan een simpele toeleverancier, zonder invloed op de ‘core business’
Het lukt steeds beter om dergelijke business cases stevig te onderbouwen – een business case waarin het effect van investeringen in ergonomisch meubilair op het ziekteverzuim of op de productiviteit wordt uitgerekend, is bijvoorbeeld niet uitzonderlijk. ‘Mijn advies is niettemin ook hier: laat je niet in de hoek van discussies over kosten te drukken, toon aan dat je werk strategische waarde heeft.’
Persoonlijke waarden
Op de hogere niveaus van de zakelijke Maslow-piramide draait het om inspelen op persoonlijke waarden. Als facilitair dienstverleners hun werk goed doen, ontzorgen ze hun klanten. Vooral de medewerknemers in de organisatie, die bijvoorbeeld een goede balans tussen werk- en privéleven willen en daarvoor altijd en overal makkelijk bij hun werk moeten kunnen. Wat weer in het voordeel is van het bedrijf, aangezien de medewerkers gemotiveerd en betrokken blijven, trouwer zijn aan het bedrijf en beter werk verrichten.
‘Zo maak je aannemelijk dat je meer bent dan alleen een simpele toeleverancier die geen enkele invloed heeft op de ‘core business’. Facilitair managers kunnen ervoor zorgen dat ze als ‘sparring partner’ worden gezien door hun interne klanten, die gevraagd worden om strategisch mee te denken. En als je niet in de ‘schophoek’ zit maar in de ‘meewerkhoek’, is dat voor jezelf als manager alleen maar fijn.’
Inspirationele waarden
Op het hoogste niveau van de Maslow-piramide hangen de behoeften van de klant samen met diens missie en visie. En gezien Nederlandse ondernemingen zijn gericht op hun ‘stakeholders’, kan het geen kwaad als ook hun facilitair dienstverleners hun antenne daarop richten. ‘Het maatschappelijk sentiment is gekeerd: bedrijven worden geacht verantwoord te ondernemen en zich niet alleen op ‘profit’ te richten maar ook op het welzijn van ‘people’ en de ‘planet’. Daarin kan facilitair management een sleutelrol spelen. Mijn advies: pak die uitdaging proactief op, in plaats van te wachten tot je klant erom gaat vragen.’
