Als student dacht Anniek Mauser altijd dat zij voor een ngo aan de slag zou gaan. Die aanstelling kwam er nooit. Ze schreef een proefschrift over de drijfveren van bedrijven die focussen op duurzaamheid. Dat was voor haar een eyeopener. Op het moment dat ze in 2002 werd gevraagd door Unilever voor de rol van sustainable agriculture manager constateerde ze dat ze een grotere impact kon maken. Ondertussen, achttien jaar en verschillende rollen verder, is Mauser nog altijd betrokken bij de duurzame ambities van het voedingsmiddelenconcern. De laatste tien jaar als Sustainability Director Unilever Benelux.
Haar grootste uitdaging? Mauser heeft de meeste hoofdbrekens over hoe de consument te bereiken. ‘Ik zie dat er heel veel gebeurt in de samenleving, vanuit bedrijven, overheden en ngo’s. En er moet nog héél veel gebeuren. Iedereen moet zijn verantwoordelijkheid nemen om de transitie naar een duurzamere planeet voor elkaar te krijgen. Maar ik zie vooral bij consumenten een hele grote uitdaging, omdat ze vaak door de bomen het bos niet meer zien. Ook omdat het probleem zo ongelooflijk groot is. Waar moet je überhaupt starten? Wat kan ik wel en niet doen? Ik zie dat die transitie in de samenleving niet hard genoeg gaat.’
Maar Unilever is er zelf toch ook nog lang niet?
‘Duurzaamheid is nooit af. Maar we zetten ongelooflijk veel stappen. Binnen het Unilever Sustainable Living Plan, de blauwdruk voor de manier waarop wij duurzame groei willen bereiken, zetten we in op onderwerpen als plastic, CO2 en plantaardige voeding. En afgelopen week hebben we aangekondigd de komende tien jaar een miljard euro te investeren in de verduurzaming van onze home care-categorie. Tegen 2030 willen we bijvoorbeeld helemaal stoppen met het gebruik van fossiele brandstoffen in onze wasmiddelen en schoonmaakproducten. Dat is onze verantwoordelijkheid. De consument koopt gewoon hetzelfde wasmiddel, alleen duurzamer.
Tegelijkertijd is het een uitdaging om duurzamere alternatieven goed voor het voetlicht te krijgen. Hoe kunnen we het mensen heel makkelijk maken en verleiden om die betere, slimmere en positievere keuze te maken? Dus als je innovaties toepast bij plastic, hoe laat je dat dan ook landen bij de consument? Of hoe neem je de consument mee in de eiwittransitie?’
Hoe doe je dat?
‘Door onze merken steeds duidelijker zichtbaar vanuit hun purpose te activeren. Wat je overigens pas kunt doen als je de achterkant op orde hebt, dat is je licentie om überhaupt iets te zeggen of ondernemen in dit domein. Neem ons beautymerk Dove: hoe kan je het hebben over bijvoorbeeld het zelfvertrouwen van meisjes als je product met kinderarbeid zou worden gemaakt. Dat moet kloppen. Ben Jerry’s neemt duidelijk positie in het vluchtelingenvraagstuk en komt op voor gezinshereniging. En Zwitsal introduceerde op het hoogtepunt van de coronacrisis een raamvisitecampagne, omdat corona het onmogelijk maakte om op kraamvisite te komen.’
Gaan de veranderingen binnen Unilever snel genoeg?
‘Nee, maar ik ben ook ongeduldig. En dat is ook waarom ik doe wat ik doe. Vanuit je drive en passie wil je veranderingen zo snel mogelijk doorvoeren. Door je ongeduld kan je dingen voor elkaar krijgen. De valkuil is dat je een drammer wordt en dat het contraproductief gaat werken. Dus het een beetje een balanceeract.’
‘Ik heb mezelf weleens gekscherend Chief Challenging Officer genoemd. Je bent degene die constant uitdaagt en de kritische ongemakkelijke vragen stelt’
Hoe uit je dat ongeduld?
‘Ik heb mezelf in een eerder interview weleens gekscherend Chief Challenging Officer genoemd. Je fungeert toch een beetje als de spiegel in de organisatie. Je bent degene die constant uitdaagt en de kritische, ongemakkelijke vragen stelt. Gevraagd en ongevraagd adviezen geeft. Kansen benoemt. Ik merkte in het verleden dat er best veel te vroeg kwam. In 2011 ben ik bijvoorbeeld intern heel hard bezig geweest om naar hervullingen te kijken in winkel, omdat ik daar enorme toekomst in zag. De impact is namelijk enorm omdat je zowel flink op CO2 als verpakkingen reduceert. Het was gewoon te vroeg. En nu zie je het wereldwijd in allerlei retailketens zijn opmars maken. In 2011 stond het plasticprobleem nog niet zo hoog op de agenda.’
‘Soms wil ik sneller dan mogelijk is. Het is belangrijk dat ik me daarin niet laat afstompen’
Frustreert dat?
‘Wat voor mij daarin belangrijk is, is dat ik me niet laat afstompen. Ik realiseer me dat de tijd er soms gewoon nog niet rijp voor is. Ik zet het idee vervolgens op een virtueel plankje en haal het er weer af wanneer er zich weer een kans voordoet. En het mooie is dat er nu veel meer kansen en mogelijkheden zijn dan tien jaar geleden en dat het niet allemaal vanuit mijn koker komt. Dus die balans weet ik nu veel makkelijker te bewaken.’
Een van de grote ambities van Unilever is voor ieder merk een purpose ontwikkelen.
‘Ik zou niet willen zeggen ontwikkelen. Purpose is inherent aan de essentie van je merk. Die is er eigenlijk altijd al, dus gaat het niet om ontwikkelen en verzinnen. Het gaat erom de purpose voor een merk te identificeren, en daarin moet alles kloppen. Als je de purpose helder hebt, kan je vanuit daar kijken hoe je maatschappelijke impact maakt.’
Veel bedrijven worstelen daarmee.
‘Het is ook heel ingewikkeld. Bedrijven die vanuit een maatschappelijke misse zijn opgebouwd doen alles vanuit hun purpose. De Vegetarische Slager, Ben & Jerry’s of Tony’s Chocolonely zijn daar prachtige voorbeelden van. Voor historische merken is dat natuurlijk veel lastiger.’
‘Voor historische merken is het identificeren van een purpose een flinke uitdaging’
Kun je hiervan een voorbeeld noemen uit eigen stal?
‘Bouillon is een heel goed voorbeeld. Knorr is één van onze grootste merken wereldwijd, ook in opkomende markten zijn we heel groot. Bouillon gaat over smaak, voedingsstoffen en kookgemak. In heel veel landen, met name in Afrika, zijn er tekorten aan belangrijke nutriënten. Daar hebben we onze bouillonblokjes bijvoorbeeld verreikt met extra ijzer om bloedarmoede tegen te gaan. Je kijkt lokaal wat er nodig is om impact te kunnen maken. In Nederland is dat bijvoorbeeld mensen helpen meer groenten te laten eten. Omdat wij maar 127 gram groenten gemiddeld per dag eten en de aanbevolen hoeveelheid door de Wereldgezondheidsorganisatie 200 tot 250 gram is. Het is een heel spannend traject om een purpose echt scherp te krijgen. Dat is niet altijd makkelijk, maar we zitten er met ons brede portfolio middenin.’
Dat brede portfolio wordt voortdurend uitgebreid met nieuwe merken. Niet ieder zelfstandig merk ziet een overname door een multinational zitten, uit vrees voor het verliezen van de identiteit.
‘Het zou onverstandig zijn om aan de identiteit van merken te komen. Dan hadden we ze in de eerste plaats niet moeten kopen. En er zijn ook merken die juist de enorme mogelijkheden zien van het onderdeel zijn van zo’n grote marktspeler. Jaap Korteweg (oprichter van de Vegetarische Slager, red.) had als missie de grootste slager van de wereld te worden en heeft heel bewust gekozen voor Unilever om dat te kunnen verwezenlijken. Kijk naar de grote Europese deal van De Vegetarische Slager met Burger King voor de vegetarische plantaardige Whopper. Binnen anderhalf jaar na overname door Unilever is het merk enorm gegroeid.’
Snap je de argwaan, ook vanuit de consument naar de grote multinationals?
‘Snappen? Ik zie het gebeuren, want ik zit regelmatig bij consumentenfocusgroepen. En ik heb natuurlijk ook een sociale omgeving met allerlei consumenten. Dus ik zie en hoor veel. Ik vind het zelf heel frustrerend, omdat ik weet wat we doen en laten zien.’
Hebben multinationals dat niet over zichzelf afgeroepen? De criteria voor keuzes zagen er nog niet zo heel lang terug anders uit.
‘Het gaat voor een heel groot deel om vertrouwen. En als je maar open en eerlijk bent over wat er goed gaat, maar ook wat er nog niet goed gaat, dan bouw je aan dat vertrouwen. Als ik aan de ene kant kijk wat wij bijvoorbeeld in de opkomende markten doen voor de laagste inkomens in echt arme landen. Wij maken basisproducten beschikbaar voor een hele lage prijs waardoor mensen hun tanden kunnen poetsen, thee kunnen drinken en hun haren kunnen wassen. En dat is niet iets van de laatste jaren. Dat gaat al veel langer terug.
Tegelijkertijd vinden we de milieu-impact van onze was- en schoonmaakmiddelen nog te groot. Het is heel erg nodig om daar de komende jaren hard mee aan de slag te gaan en dat gaan we dan ook doen. Erkennen waar het nog niet goed gaat en dan met een concreet plan komen. Ik denk dat dat langzaam bijdraagt aan het vertrouwen in grote bedrijven. Dat is ook de reden waarom het activeren van een purpose zo ontzettend belangrijk is. Wij moeten heel zichtbaar en voelbaar maken voor de consument wat de maatschappelijke impact is. Dus ik snap het vooroordeel op basis van onwetendheid.’
‘Hoe donkergroen de consument ook is, het is geen indicatie dat hij of zij ook echt weet hoe het zit’
De consument van vandaag is niet beter geïnformeerd?
‘Hoe donkergroen de consument ook is, het is geen indicatie dat hij of zij ook echt weet hoe het zit. Ook die kan de plank misslaan omdat duurzaamheid zó ontzettend complex is. Omdat het intuïtief zo makkelijk is om te denken dat een lokaal geproduceerd product beter is. Of als we palmolie weren is het goed, want dat is beter voor de orang oetangs. Het zijn allemaal dingen die intuïtief goed voelen en die je als blogger, vlogger, journalist of ngo heel aannemelijk kan maken. Maar de werkelijkheid is zo veel complexer. Daarom is het belangrijk die verantwoordelijkheid te nemen als bedrijf en de consument te ontzorgen.’
Het debat over duurzaamheid wordt te simpel gevoerd?
‘We onderschatten de complexiteit. Neem bijvoorbeeld de hetze tegen plastic. Laat ik voorop stellen dat iedereen vooral zijn eigen boodschappentas mee moet nemen naar de winkel, maar we moeten voorkomen dat we blind allerlei alternatieve verpakkingsmaterialen omarmen. Zo duiken er op veel plekken van die dikke papieren draagzakken op om het het plastic tasje uit te bannen. Maar wat blijkt, die heeft een veel grotere impact dan de plastic variant.
Plastic is een prima verpakkingsmiddel, het moet alleen nooit in het milieu terechtkomen en dus moeten we zwaar inzetten op recycling. Het is echt complex en dus moeten we nog meer verhalen gaan vertellen. Ook zouden we meer open met elkaar moeten discussiëren over wat duurzaamheid is, want we hollen nu van de ene frame naar de andere.’
Wat betekent duurzaamheid voor jou?
‘Dat is voor mij heel simpel. Kort door de bocht betekent duurzaamheid voor mij dingen slimmer, beter, efficiënter doen en met minder input, meer output genereren. Of dat nou in de landbouw is, waar je met minder pesticiden, herbiciden, water en energie meer gewas per hectare produceert. Of in een fabriek waar je met minder energie, water en afval meer eindproduct produceert. Dat is voor mijn zeer plat geslagen definitie van duurzaamheid. Maar duurzaamheid heeft heel veel facetten.
Een mooi voorbeeld is het ei van de legbatterij. We vinden het geen wenselijke methode, omdat we dierenwelzijn natuurlijk ook heel belangrijk vinden. Tegelijkertijd heeft een legbatterij relatief de laagste milieu impact. Die kippen groeien heel snel en omdat zo dicht op elkaar zijn gestopt verwarmen ze de stal. Dus je moet die balans vinden. Kipster heeft daar een fantastisch concept voor ontwikkeld en probeert die juiste balans te vinden. Laten we open zijn over onze dilemma’s, leg je keuzes uit en laat mensen dan zelf maar kiezen.’
Obesitas is een serieus probleem in Nederland. Ik kan me voorstellen dat het verkopen van ijsjes een dilemma is voor een voedselmiddelenproducent die met bouillonblokjes juist de gezondheid van mensen wil bevorderen.
‘Dat is een interessante. Wij kiezen er dus wel voor om ijsjes te verkopen. Mensen hebben behoefte aan verfrissing, of dat nou een ijsje is of een frisdrank. Als wij de business zouden verkopen, dan zou dat niet stoppen. Dus de kunst is om het daarbinnen zo goed mogelijk te doen en je R&D kracht in te zetten om met dezelfde smaakbeleving en hetzelfde mondgevoel ijsproducten te maken met minder calorieën. Dus minder suiker, minder verzadigde vetten, de juiste portiegrootte. Dus hoe kan je een positieve bijdrage leveren gegeven de realiteit van de samenleving? Dat is ons uitgangspunt.
Een ander dilemma is verpakking. Wij produceren in opkomende markten heel veel kleine plastic verpakkingen, sachets voor bijvoorbeeld shampoo. Dat doen we omdat miljarden mensen aan de onderkant van de piramide, die voor minder dan twee dollar per dag moeten leven, zich niet een fles shampoo kunnen veroorloven. Als je daar iets op de markt verkoopt, verdien je die dag genoeg om eten aan te schaffen en wat andere noodzakelijke dingen. Investeren in een fles shampoo is geen optie. Daarmee maak je basisproducten voor de allerarmsten toegankelijk, maar creëer je wel een probleem van heel veel zwerfafval omdat de infrastructuur voor collectie en recycling ontbreekt.
Dat is dus een heel groot dilemma. Want je gaat vandaag niet stoppen met produceren, omdat die mensen dan geen shampoo meer hebben. Hygiëne, gezondheid en sociaal welbevinden vinden we namelijk óók belangrijk. We werken nu met lokale partijen aan het opzetten van een goede infrastructuur voor afvalinzameling en aan technologie waarmee we de sachets circulair kunnen maken. We boeken belangrijke voortgang maar er is ook nog veel te doen.’
