Geen producten in de winkelwagen.
Ford Europa leed in 2012 een verlies van een miljard euro, sluit fabrieken maar ziet de toekomst zonnig in.
Roelant de Waard (50), Nederlandse topmanager bij Ford worldwide over de negen keuzes die zijn merk straks als winnaar uit de crisis brengen.
Ford Motor Company, gevestigd in Dearborn USA en beursgenoteerd aan de New York Stock Exchange, is één van ‘s werelds grootste autoproducenten. Het fabriceert en verkoopt personen- en bedrijfsauto’s op zes continenten. Met wereldwijd ongeveer 172.000 medewerkers en 65 fabrieken produceerde het in 2012 ongeveer 5,5 miljoen voertuigen, bij een geschatte jaaromzet van $ 130 miljard en $ 8,5 miljard winst. Ford Europa fabriceert, verkoopt en onderhoudt auto's van het merk Ford in 50 afzonderlijke markten, met ongeveer 47.000 werknemers. Inclusief joint ventures en zelfstandige activiteiten telt het circa 69.000 medewerkers.
Ford is het op een na grootste automerk van Europa en heeft 24 productiefaciliteiten.De Europese automarkt zit in crisis. De afzet daalde in vijf jaar van 18 naar 13,5 miljoen. Ford Europa, met 7,5% marktaandeel tweede grootste, moet drie fabrieken sluiten en leed in 2012 een verlies van een miljard. Toch ziet het de toekomst zonnig in.
Keuze 1: Geef je bedrijf en je mensen focus
Ford wil niet de grootste ter wereld worden. Het bouwde afgelopen jaar 5,5 miljoen auto’s en is daarmee na GM, Toyota, Volkswagen en Hyundai-Kia de vijfde in de wereld. Tot 2015 wil het groeien naar 8 miljoen. Maar vooral wil Ford het meest winstgevende grote automerk ter wereld zijn. Hoe? Door te focussen op één merk! De Waard: “Waar Volkswagen en General Motors hun aandacht verdelen over twee of meer merken, die elkaar soms stevig kannibaliseren, richt Ford zich 100% op Ford.”
Het doet dat onder de noemer ‘One Ford’, een kreet van de in 2006 van Boeing overgestapte topman Alan Mulally. Bij zijn aantreden was de merkenportefeuille een allegaartje: onder topman Jack Nasser waren Jaguar, Land Rover, Aston Martin, Volvo en een deel van Mazda ingelijfd. Mulally kwam, zag… en begon een uitverkoop. Alle vreemde merken vlogen eruit. Wat overbleef was één organisatie met wereldwijd één label. Met het kleine Lincoln voor de US-markt als enige uitzondering.
Keuze 2: Houd je eigen broek op
Mulally’s ‘uitverkoop’ werkte. De Waard: “De kosten daalden enorm. Het onderhouden van een merk is namelijk heel duur. Het ontwikkelen van een nieuw platform kost al snel 2 miljard dollar en het op de markt brengen van een nieuw model alleen aan marketing zo’n 100 miljoen.” De merkenverkoop leverde in twee jaar zo’n 5 miljard dollar op. Precies wat de erfgenamen van Henry Ford nodig hadden: als enige van de Big Three overleefde Ford op eigen kracht de credit crunch.” Terwijl General Motors en Chrysler zich failliet lieten verklaren en bij de Amerikaanse overheid aanklopten voor tientallen miljarden staatssteun, droeg Ford zijn verliezen zelf. Dat gaf het merk vooral op thuismarkt Noord-Amerika veel extra credit waar het nu de vruchten van plukt.
Keuze 3: Fuseer met jezelf!
Mulally kondigde kort na zijn aantreden ‘de grootste fusie ooit’ aan, die van Ford met zichzelf. De voordelen: optimaal gebruik van kennis en resources wereldwijd, schaalvoordelen die ruimte geven voor meer producten en technologieën en minimale afhankelijkheid van concurrenten. Ford staat graag op eigen benen. Waar anderen voordeel halen door parts sharing tussen submerken, vindt Ford die binnen zijn eigen modellen. De Waard: “Vergeet niet: de Ford F-serie pick-up is al decennialang het meest verkochte voertuig ter wereld. Ook afgelopen jaar weer, met naar schatting zo’n 740.000 stuks. En de Focus was in de eerste zes maanden van 2012 de meest gebouwde personenauto.” Voor schaalvoordeel heeft Ford aan één merk genoeg. Soms zelfs aan één model.
Keuze 4: Blijf een familiebedrijf
De bedrijfscultuur bij Ford Motor Company is nuchter en praktisch. Als een familiebedrijf. Natuurlijk, CEO Mulally is geen Ford-afstammeling. Maar de RvB-voorzitter is Bill Ford en diverse erfgenamen werken in de firma. “Zonder kruiwagens”, benadrukt De Waard. “Wie hier carrière wil maken, moet alle niveaus doorlopen.” Er is nog een opvallend cultuurdingetje, signaleert hij: niemand wordt keihard afgeserveerd. “Als iets fout gaat, kijken we naar de feiten en hoe we die moeten veranderen. Het gevolg is dat er geen taboe rust op fouten. Daardoor durven mensen problemen te melden en kunnen we er eerder wat aan doen dan als ze worden weggestopt.”
Keuze 5: Maak wereldauto’s
Die nuchtere instelling zie je ook terug in de modellenpolitiek: het merk maakt vrijwel uitsluitend volumemodellen voor alledaags gebruik. Zeldzame zijsprongen zijn de retro-reïncarnatie van de legendarische Thunderbird (1999), de Ford GT en natuurlijk de iconische Mustang. Voor het overige bepalen volumemodellen zoals Ka, Fiesta, C-Max, Focus, Mondeo en S-MAX het merkimago. Bovendien maakt Ford de modellijnen steeds ‘mondialer’: de Fiesta en Focus zijn inmiddels echte wereldauto’s, terwijl de Fusion middenklasser (nu in de VS op de markt) vanaf 2014 als Mondeo naar Europa komt. Ook de nieuw gepresenteerde SUV’s EcoSport en Edge worden wereldauto’s.
Keuze 6: Investeer gericht, niet in elke hype
Innovatiekracht
“Normaal gesproken is mijn werk voor 70% ernstig en voor 30% plezier. De afgelopen tijd was het even 90/10”, erkent De Waard. Opstekertje was de recente EcoBoost showcase, een idee van autoliefhebber De Waard zelf. Samen met de sportafdeling in Engeland zette hij een Formule Ford raceauto op de weg met een 1,0-liter EcoBoost turbomotor. Op de Nordschleife noteerde die afgelopen najaar een rondetijd van 7’22. Dat was de elfde snelste ooit in de ‘Groene Hel’, drie seconden sneller dan de 660 pk sterke Ferrari Enzo V12.
Ford heeft in Europa lang de kat uit de boom gekeken als het gaat om hybrides en elektrische auto’s. Een bewuste keuze, benadrukt De Waard: “De Europese markt daarvoor is extreem klein en bestaat alleen bij de gratie van subsidies. Daarom investeren wij voor Europa liever op zuinige diesels.” Dat werpt zijn vruchten af: Ford had met de Fiesta als eerste een auto onder de 100 gram CO2 en heeft nu een Focus diesel met slechts 87 gram als troef in de 14% bijtelling categorie. Zakelijk scoren de schone en zuinige 14 en 20% uitvoeringen goed en de Focus werd onlangs verkozen tot Zakenauto van het Jaar.
In de VS levert Ford wel degelijk hybrides. En fors ook: het is inmiddels de tweede grootste full hybrids maker ter wereld. En afgelopen november verkocht de kersverse C-MAX Hybrid in de VS zelfs beter dan de Toyota Prius.
Er is nog iets: Ford stopt alternatieve aandrijvingen niet in spectaculair uitziende body’s maar monteert ze liever in bestaande modellen. “Want waarom zou een elektrische auto er anders uit moeten zien dan een benzine of een diesel?”, redeneert De Waard. “Ik heb nog nooit een consument horen vragen om een andere bodystyle, puur vanwege andere aandrijving. Wij bieden liever één carrosserie met keuze uit diesel, benzine, full-hybrid, plug-in hybrid of elektrische aandrijving. We noemen dat ‘power of choice’. De Focus Electric die medio 2013 hier op de markt komt is een gewone Focus. Maar dan elektrisch. En het scheelt ons de ontwikkelingskosten voor een extra body – honderden miljoenen dollars.”
Keuze 7: Democratiseer technologie
Klanten houden van gadgets. Daarom maakt Ford nieuwe technologie laagdrempelig beschikbaar. Zoals Ford in 1985 als eerste ABS standaard leverde, op de toenmalige Scorpio, maakt het nu allerlei in-car entertainment en handige rijhulpsystemen standaard of voordelig verkrijgbaar. “Denk aan automatisch inparkeren en boordcomputer met spraaksturing. En Sync: het eerste open platform connectivity systeem waar iedereen apps voor kan ontwikkelen. De eerste ontwikkelingen op dat gebied verwacht ik al dit jaar”, aldus De Waard. “Democratisering van technologie noemen we dat.”
Keuze 8: Durf te leren van je concurrenten
Voor de smallere beurs voeren fabrikanten zoals Volkswagen en Renault tegenwoordig goedkopere B-merken, zoals Skoda en Dacia. Ook Ford is begonnen met zo’n B-lijn, zegt De Waard. Veel wil hij er nog niet over kwijt, maar hij bevestigt dat die budgetlijn onder eigen naam wordt gebracht, mét het blauwe ovaal. Hij noemt de in India ontwikkelde compacte Figo, die hij nu ook gaat verkopen in Noord-Afrika. Wat hij met die budgetlijn in Europa gaat doen, kan hij nog niet zeggen. “Een zinvolle introductie in Europa van value-auto's is niet eenvoudig. Met zulke lage marges is de vraag hoe je er geld aan kunt verdienen en hoe je kannibalisatie kunt voorkomen.”
Op één punt erkent De Waard dat Ford een slag heeft gemist: het merk heeft nauwelijks voet aan de grond in China. “Daar waren we laat mee. En juist toen we in wilden stappen, hadden we al ons geld nodig om de Amerikaanse crisis te overleven.” Inmiddels werkt Ford hard om die achterstand in te lopen. “We zijn zeven fabrieken aan het bouwen in Azië: vijf in China en twee in India, naast de achttien bestaande productie- en assemblagefaciliteiten in de regio. De capaciteit groeit daardoor tot 2015 van 1,8 naar 2,9 miljoen voertuigen.”
Keuze 9: Pas je capaciteit aan aan de vraag
Roelant de Waard
Roelant de Waard (50) is Vice President Marketing, Sales and Service van Ford Europa en Corporate Officer van Ford Motor Company. Daarmee behoort de in Oegstgeest geboren Nederlander tot de 30 hoogste functionarissen van Ford Motor Company wereldwijd.
Hij werkt vanuit Keulen. Daar reist hij vrijwel dagelijks naar toe vanuit Zeist, waar hij woont met zijn vrouw en drie zoons.
Eén van de pilaren van de One Ford strategie is ‘adjust capacity to demand’. “Zo vermijden we overproductie en prijserosie”, aldus De Waard. “Omdat de Europese markt in 2012 opnieuw dramatisch is gedaald, hebben we de productie teruggedraaid en de investeringen in nieuwe producten opgeschroefd. De productie verhuist vanuit het relatief dure België en Groot-Brittannië naar goedkoper oorden als Spanje en Turkije; een jaarlijkse besparing van 500 miljoen euro. Het verdere Europese herstel van Ford moet komen uit groei van het modelaanbod. De Waard: “We brengen drie nieuwe SUV’s en verdubbelen het aanbod in bedrijfsauto’s met de nieuwe Transit-lijn. Die ingrepen drukken het resultaat op de korte termijn maar geven ons een ijzersterk uitgangspunt voor de toekomst: lage voorraden en een geweldige productpijplijn. Wij hebben als eerste aangekondigd hoe wij de capaciteit aanpassen aan de vraag. En we hebben een duidelijk plan. In 2015 zijn we ook in Europa weer winstgevend.”
Lees ook:
