Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoe je innovatie optimaal kan faciliteren binnen je bedrijf

Innovatie is geen kwestie meer van zo veel mogelijk mannen in witte jassen het laboratorium in drijven. Het draait om slimmer werken, organiseren en co-creëren. Hoe pak je dat aan?

innovatie
Je leest nu: Hoe je innovatie optimaal kan faciliteren binnen je bedrijf

Hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda en journalist Menno Bosma schreven Innovatie 3.0 een innovatiekookboek vol praktijkvoorbeelden. Hier vast 5 do’s en 5 don’ts.

Informeel managen

Voordeel: creëert voedingsbodem voor nieuwe ideeën

Elke organisatie heeft verborgen schatten. Innovatie is vaak het gevolg van kruisbestuiving. Tussen disciplines (marketing en productie bijvoorbeeld), afdelingen of individuen. Die al brainstormend en elkaar aanvullend een nieuwe dienst of product bedenken, of een betere werkwijze. Die afdelingen en mensen moeten dan wel bij elkaar gebracht worden. En ze moeten vertrouwen voelen. Vertrouwen dat hun kennis en vaardigheden ertoe doen. Pas dan willen en durven ze hun ideeën volledig te ontvouwen.

Cruciaal hierbij is de rol van het management. Informele managers respecteren de autonomie van hun medewerkers. Ze geven vertrouwen en verantwoordelijkheid. Maar ze zijn ook duidelijk, vooral over de organisatiedoelen en de interne normen en waarden. Informeel managen is niet hetzelfde als vrijblijvendheid. Het bevordert vooral doorbraakinnovatie, oftewel het verzinnen van compleet nieuwe producten en diensten. Voor procesinnovatie (slimmer en efficiënter werken) is reflectief management geschikter. Dat besteedt veel aandacht aan leren en het verbeteren van het eigen functioneren. De stijl van leidinggeven bepaalt voor meer dan een vijfde het innovatieve vermogen van een organisatie, ontdekte Inscope, research for innovation, een wetenschappelijk topinstituut van drie universiteiten en TNO.

Don’t: Innovatie puur technologisch benaderen

Nadeel: de vindingen worden niet verkocht

Dit is de oude Philips-fout. Philips heeft decennia lang geloofd dat het een innovatief bedrijf zou worden door maar knappe koppen bij elkaar te zetten in het NatLab. Het concern benaderde innovatie bijna als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Dat leverde inderdaad mooie vindingen op, maar die werden lang niet altijd een verkoopsucces.

Technologie moet niet worden geïsoleerd of op een troon gezet. Dat gebeurt in succesvol innoverende bedrijven ook steeds minder. Daar wordt al in een vroeg stadium bekeken of een vinding wel aansluit bij wat de consument nodig heeft. En of de productieafdeling het wel kan maken. Marketeers of productiemensen stellen zo nodig een verbeterde versie voor. Sterker nog, de aanzet voor innovatie kan net zo goed van hen zijn gekomen. Bedenken, maken en verkopen gaat in zulke bedrijven hand in hand.

Do: De organisatie lenig houden

Voordeel: komt het bedrijfsresultaat ten goede

Wie succesvol wil innoveren, moet beginnen met het steeds weer vernieuwen van de eigen organisatie. Omdat markten en technologieën steeds sneller veranderen, moet de organisatie vooral lenig zijn. Dat wil zeggen dat ze makkelijk meeplooit met nieuwe omstandigheden. Nieuwe product-markt-technologiecombinaties worden snel gerealiseerd, productielijnen in een oogwenk omgebouwd, productgroepen probleemloos gestart of opgedoekt.

Niet deze of gene vorm bepaalt het succes, maar de snelheid waarmee de organisatie die vorm verandert. Er is een duidelijk verband tussen zo’n hoge interne verandersnelheid en het bedrijfsresultaat. In de meest extreme variant heeft een organisatie met een hoge interne verandersnelheid helemaal geen vaste vorm meer. Dat is bijvoorbeeld zo bij een netwerkorganisatie (waarin de deelnemers tijdelijk en op projectbasis samenwerken) of een virtuele organisatie (die geen fysieke verschijningsvorm heeft).

Jonge, kleine bedrijven zijn op dit gebied in het voordeel. Naarmate bedrijven groter en ouder worden (het omslagpunt ligt bij zo’n 25 jaar, ontdekte onderzoeksinstituut Inscope) worden ze strammer en moet het management explicieter op lenigheid sturen. Het kan dan bijvoorbeeld als doel formuleren dat een bepaald percentage van de omzet uit nieuwe producten of diensten moet komen. Voorwaarde is wel dat werknemers daarvoor de middelen (tijd, geld en ruimte) krijgen.

Don’t: Alleen op research & development inzetten

Nadeel: navelstaarderij

Waar technologie op een troon wordt gezet, heerst vaak ook een onverwoestbaar geloof in r&d. De verwachting is dat meer budget voor r&d of het opentrekken van een extra blik r&d’ers tot navenant meer innovatie leidt.

Dit is een misvatting. Bedrijven die hun r&d-budget opschroeven maar niet tegelijkertijd meer externe kennis proberen aan te boren, gaan niet beter presteren, ontdekte onderzoeksinstituut Inscope. Ze gokken op één paard, terwijl innovatie een vierspan is, bestaande uit informeel managen, organisatorische lenigheid, investeren in werknemers en externe kennis aanboren. Een sterke focus op de eigen r&d draagt het risico in zich van navelstaarderij en oogkleppen.

Innovatie is niet meer iets van uitvinders op zolderkamertjes, het is teamwerk geworden. Hogere budgetten kunnen trouwens ook lui maken. Onderzoek van de Algemene Rekenkamer naar de overheidsuitgaven voor innovatie bewijst dat. Tegenover een verdubbeling van de overheidsinvesteringen bleek een daling van de bedrijfsuitgaven te staan. Bedrijven redeneren: als de overheid betaalt, hoeven wij dat niet meer te doen. Terwijl de overheidsinvesteringen juist bedoeld zijn om die van de bedrijven aan te jagen. Zo’n effect kan zich ook intern voordoen. Hoe meer geld naar r&d gaat, hoe minder verantwoordelijk productiemensen en marketeers zich voor innovatie voelen.

Do: De organisatie plat houden

Voordeel: zorgt dat ideeën snel doorkomen

Innoveren gaat slecht in een dichtgeslibde organisatie met veel managementlagen, hiërarchie en bureaucratie. Het besturen wordt dan een zaak op zichzelf in plaats van dat de werknemers ermee gefaciliteerd en gestimuleerd worden. Innovatieve bedrijven zijn vaak opvallend plat. Ze hebben geen grote hoofdkantoren en relatief weinig managementlagen. Ook kennen ze weinig ingewikkelde procedures of structuren. Werknemers kunnen hun ideeën makkelijk kwijt bij hun manager of de directie. Maar je kunt het niet omkeren.

Van platheid word je niet vanzelf innovatief. Het gaat niet alleen om poppetjes en structuren, ook om mentaliteit en cultuur. Werknemers moeten het idee hebben dat de afstand tot de top klein is. Verder bevordert het de innovativiteit als er veel op projectbasis wordt gewerkt. En dat het projectleiderschap rouleert. Bureaucratie kan ook vermeden worden door bij groei cellen of mini-bedrijfjes te introduceren. In eenheden van enkele tientallen mensen is nog direct contact mogelijk en voelen werknemers zich een individu, geen nummer.

Een andere variant is dat management wordt weggesneden. Zelfsturende teams zonder chef maken bijvoorbeeld een afgerond product. Veel bedrijven hebben het zelfsturingsconcept gedeeltelijk omarmd, bijvoorbeeld door zelfsturende teams mét chef in te voeren, of door de regelruimte van werknemers te vergroten.

Don’t: Focussen op efficiency

Nadeel: bemoeilijkt doorbraakinnovatie

Efficiency is niet de natuurlijke bondgenoot van innovatie. Zoals veel bedrijven efficiency invullen, komt het neer op wat je al doet nog slimmer, sneller en goedkoper doen. Daar kán een innovatief element in zitten. Bijvoorbeeld als je het hele productieproces nog eens tegen het licht houdt. Doorgaans wordt dat procesinnovatie genoemd. Die vorm van innovatie wordt vooral veel aangetroffen bij toeleveranciers. Al is dat geen natuurwet nu innovatie steeds meer in samenwerking met klanten en leveranciers gebeurt.

Doorbraakinnovatie gedijt niet goed op een ondergrond van efficiency. Voor doorbraakinnovatie is juist van belang dat je out of the box denkt, dus het bestaande productieproces en producten- of dienstenpakket terzijde schuift in plaats van dat te vervolmaken. Bovendien gaat bij doorbraakinnovatie de kost vaak voor de baat uit. Er kunnen flinke investeringen voor nodig zijn om een nieuw product of een andere dienst te creëren.

Do: Investeren in werknemers

Voordeel:  werknemers ontwikkelen zich en geven iets terug

Bedrijven worden niet langer met een machines vergeleken, zoals vroeger, maar met een brein. Dat brein bestaat vooral uit de denkkracht van de werknemers. Die vormen daarmee niet langer een onbetekenend radartje, nee, ze zijn nu de organisatie. Om het innovatieve vermogen te vergroten, moet je werknemers dus niet insnoeren, maar de ruimte geven.

Wat iets anders is dan ze aan hun lot overlaten. In een innovatieve organisatie gaan leiding en werknemers een volwaardige ruilrelatie aan. De leiding investeert in het talent, de kennis en de fysieke en psychische gezondheid van de werknemer. Deze geeft het beste wat hij/zij heeft en ontwikkelt zich om een volgende stap te zetten. Dat hoeft niet per se bij dezelfde organisatie te zijn. De relatie is tijdelijk en flexibel, met beider instemming. Investeren in werknemers betekent in de eerste plaats vertrouwen geven (zie informeel managen). Pas als ze vertrouwen voelen, zijn werknemers bereid kennis te delen en samen te werken.

Ook waar vertrouwen heerst, komen kennis en ideeën niet vanzelf naar boven. Zeker als organisaties groter worden, moeten ze kennisbewustzijn hebben. Dat betekent dat ze weten waar de interne expertise zit en hoe die bij elkaar gebracht kan worden. Dat wordt onder meer bevorderd door managers veel tijd op de werkvloer te laten doorbrengen.

Don’t: Focussen op de korte termijn

Nadeel: zwalkend beleid, lage investeringen in innovatie

Innoveren is vaak een zaak van lange adem. Van uitproberen, tegenslagen en mislukkingen accepteren en toch het geloof in de goede afloop bewaren. Innovatie zorgt zelden voor instant succes. Wel komt het de overlevings- en concurrentiekracht op de langere termijn ten goede. Maar Nederlandse bedrijven zijn juist steeds meer op de korte termijn gericht geraakt.

Hing begin jaren negentig nog maar één op de acht grote beursgenoteerde ondernemingen het Angelsaksische model aan, is dat inmiddels opgelopen tot zes van de acht. Het Angelsaksische model legt, zoals bekend, veel nadruk op aandeelhouderswaarde en heeft daarmee een kortere horizon dan het Rijnlandse model. Deze ontwikkeling kreeg nog een extra duw in de rug door de recessie. Ondanks veelvuldige oproepen in de managementliteratuur om anticyclisch te denken, dus juist te investeren en talent aan te trekken in zware tijden, reageerden de meeste bedrijven pavloviaans op de economische neergang: ze gingen bezuinigen en downsizen en legden de nadruk op kostenbeheersing en efficiency. Ook aan de exploratiekant valt een sterke gerichtheid op de korte termijn te zien. Steeds meer bedrijven bestrijden minieme marktverschuivingen met een overdosis marktonderzoek.

Die gevoeligheid voor hypes zorgt voor een zwalkend beleid, wat de innovatie niet ten goede komt. Innovatie vergt weliswaar dat je je ogen en oren goed openhoudt, maar is ook gebaat bij onverstoorbaarheid, eigenzinnigheid en gerichtheid op de lange termijn.

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.