De Beneluxafdeling van open source-aanbieder Red Hat groeit als kool. Regional manager Sandor Klein (36) vraagt zich af: hoe houd ik controle? Het antwoord komt van Thomas Benedict, directeur/oprichter van InContext Consultancy Group, dat gespecialiseerd is in cultuur- en gedragsverandering.
Klein: "In vier jaar tijd zijn we in de Benelux gegroeid van 1 naar 25 medewerkers. In het afgelopen jaar zijn we meer dan 50 procent gegroeid. Er is veel gebeurd, we hebben bijvoorbeeld een nieuw kantoor. Daarnaast zijn er veel nieuwe mensen bijgekomen, waaronder ikzelf."
Benedict: "Als je dit vergelijkt met een plant, dan zou je een eik vragen om te groeien in een maand of zes. Zo'n groei is niet natuurlijk, dus creëert het een radicale onrust binnen een organisatie. De mensen die er al drie jaar werken, herkennen het bedrijf bijna niet meer. Het is belangrijk om tegenover deze onrust een vorm van radicale rust te zetten. Door een goede communicatie tussen je medewerkers tot stand te brengen. Wat bij snelgroeiende organisaties goed werkt, is de daily huddle, een communicatiesysteem waarbij ieder team iedere dag tien minuten volgens een vast model informatie uitwisselt. Begin met jezelf en het management team, laat het daarna uitwaaieren over de andere teams. De lijnen binnen je organisatie worden dan op een informele manier strakker en sterker. Zo creëer je houvast, daarnaast zorgt het voor loyaliteit en vertrouwen onder werknemers."
Klein: "Op dit moment houden we wekelijks een praatje, op maandagochtend. Elk kwartaal bouw ik een controle in, om te kijken wat er is bereikt. We werken met projecten die soms wel anderhalf jaar duren, dus regelmatiger controleren is niet haalbaar."
Benedict: "Dat hoeft niet zo te zijn. De groei van de organisatie blijft tijdens deze projecten gewoon doorlopen, dat is natuurlijk ook een target. Laat een projectmanager eindverantwoordelijk zijn voor die langlopende projecten, en maak je organisatiegroei tot een apart project. Scheid die twee zaken dus."
Klein: "Een andere valkuil is dat ik het liefst met elke medewerker mee zou willen gaan, naar klanten bijvoorbeeld. Als iets fout gaat, kan ik het moeilijk loslaten."
Benedict: "De organisatie moet zich de komende tijd ontwikkelen van persoonsgestuurd naar procesgestuurd. Je moet niet alleen werkzaamheden, maar ook leiderschap gaan overdragen. Daarvoor is het allereerst belangrijk dat je mensen aanneemt die overgekwalificeerd zijn voor hun functie. Zijn ze dat niet, dan gaan ze zwemmen als er opeens een account komt dat vijf keer zo groot is. Geef ze de ruimte om te doen waarvoor ze zijn aangenomen. Daarna creëer je een management team, dat elk kwartaal de strategie bijstelt. Dus dat betekent: zelf op je handen gaan zitten. Persoonlijk gaan groeien en zaken durven los te laten. Accepteren dat er fouten gemaakt zullen worden. Jouw groei zorgt voor groei van het management team, dat leidt weer tot groei van de organisatie. Het kán niet op één persoon hangen. De kunst is om het los te blijven laten als het misgaat en het moment van ingrijpen ver uit te stellen. Je moet dan langzaam maar zeker gaan inzien dat problemen zonder jou worden opgelost."
Klein: "Over personeel heb ik nog een andere vraag. Binnen organisaties heb je altijd mensen die er vanaf het begin bij zitten. Ze worden gewaardeerd door collega's, maar kunnen niet mee met de nieuwe ontwikkelingen. Hoe moet ik daarmee omgaan?"
Benedict: "Groeien kan alleen met goede medewerkers. Ze moeten de waarden van de organisatie ondersteunen, daarnaast moeten ze goed zijn in hun functie. Als iemand nog wel de waarden ondersteunt, maar het werk niet meer aankan, moet dat open besproken worden. Je kan niet omwille van het hart wat je voor mensen hebt de ontwikkeling van een organisatie tegenhouden. Je moet cruel te be kind zijn. En ze dus misschien loslaten. Dat kan je ook láten doen, door iemand van HR. Dan zorg je dat deze processen minder persoonlijk worden en dat ze niet op jouw conto worden geschreven."
Klein: "Dat proces herken ik. Wij hebben alles centraal geregeld, maar toch word ik er tegenwoordig in al die processen tussen gezet."
Benedict: "Dat is een gemengde zegen. Je moet je afvragen waar jij zelf verantwoordelijk voor wil worden gehouden. Volgens mij is het meest essentiële van je rol het met een goed team neerzetten van een werkende strategie. En de rest? Als iemand anders het kan doen, liever wel. Ook op het gebied van organisatie en structuur is het goed slechts te focussen op de belangrijkste zaken. Groei-expert Verne Harnish zegt dat je voor vier zaken moet zorgen: cash, goede mensen, ritme in de organisatie en interesse van de markt. Dat is jouw primaire taak. Bij andere zaken moet je gewoon zeggen: ik doe wat andere mensen altijd gedaan hebben, want dat werkte prima."
