Op dit moment woedt de discussie over wel of niet langer doorwerken vanuit verschillende invalshoeken. Op welke leeftijd mag je de pensioendrempel over? En wanneer heb je een zogenaamd ‘zwaar beroep’ zodat je recht krijgt op een andere functie?
Gaston Dollevoet, Joanne Kloosterboer en Clo Lambert zijn van mening dat dergelijke vragen de verkeerde vragen zijn. Ze sturen ons in een ongewenste richting. Dan gaat het niet meer over de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en hoe het eigenaarschap daarvan te organiseren. Immers, veel mensen halen hun pensioengerechtigde leeftijd nu al niet werkend, ook in niet-zware beroepen. Het is nog sterker: zware beroepen bestaan helemaal niet, wel het te lang zwaar werk laten doen.
Gezond met pensioen
Een betere vraag luidt dan ook: ‘Hoe begin je gezond aan je pensioen en wat is er voor nodig om dat te bereiken?’ Velen zijn dan geneigd het antwoord te zoeken in het vermijden van risico’s en bedreigingen voor beperkte beroepsgroepen. De auteurs van dit artikel echter willen het antwoord op deze vraag geven door te wijzen op de kracht van de verschillende generaties werknemers in een organisatie. Dus niet alleen ‘hoe halen we jongeren onze bedrijfstak binnen?’, maar ‘hoe verbinden we onze mensen zodat ze zich bij ons blijven ontwikkelen’? Op die manier kunnen we namelijk evolutie mogelijk maken. We maken de kracht en allergieën van, èn tussen, de afzonderlijke generaties zichtbaar, waardoor we inclusief gaan denken vanuit hetgeen bindt in plaats van hetgeen verdeelt.
Iedere generatie draagt altijd op haar eigen wijze bij aan duurzaamheid en continuïteit. Door gebruik te maken van complementariteit organiseer je eenvoudiger je eigen groei. Het gaat erom te blijven kijken naar mogelijkheden en hier continu van bepalen wie hierin werk te doen heeft. Dit geeft helderheid. Dat is winst.
Kijken naar generaties. Welke kenmerken zijn van belang?
Op welke manieren kun je naar generaties kijken? Bontekoning (M&O 1 2008) laat zien dat de periode waarin een generatie opgroeit in belangrijke mate vormend werkt voor die generatie. Zo dragen de gebeurtenissen en tijdgeest uit die periode bij aan de gedeelde waarden en normen waarmee een generatie opgroeit. Deze waarden dragen bij aan de vorming en ontwikkeling van een individu binnen die generatie. Jolink, Korten en Verhiel typeren in het boek Jongleren met talent vier generaties: Babyboomers, Generatie X, Generatie Y en Screenagers.
| Generatie | Babyboomers (protestgeneratie) | Generatie X (verloren generatie) | Generatie Y (pragmatische generatie) | Screenager (Einstein generatie) |
| Bouwjaar | 1940 – 1955 | 1955-1970 | 1970-1985 | 1985-2000 |
| Generatie vormende periode |
– Relatief welvarende naoorlogse jaren: Ontwikkeling technologie |
– Economische stagnatie en – Jeugdwerkloosheid – Nasleep koude oorlog: val van de muur |
– Economisch welvarend en politiek stabiel – Geen schaarste of crises – De tijd van mobiele telefonie en e-mail – Verharding in de maatschappij |
– 24/7 economie – Vercommercialiseerde informatiemaatschappij – Individualisme versus hang naar verbondenheid |
| Kernwoorden | Opbouwen en protest | Zuinigheid en Zekerheid | Alles kan en alles moet | Altijd ‘online’ en alles kunnen vinden |
| Kernmerken | Statusgevoelig, draagvlak zoekend, politiek gedrag | Bescheiden, behoudend, realistisch, accepteren verschillen | Sociaal direct, ondernemend, behalve werk ook andere levens | Eigenzinnig, authentiek, werk is prettig tijdverdrijf |
Alle organisaties kennen ze en beschikken over vertegenwoordigers uit iedere generatie. De genoemde kenmerken worden weliswaar soms erkend, doch veel minder vaak worden zij vanuit veranderkundig perspectief bewust gehanteerd om interne groei en leren te bevorderen. Interessant is te zien hoe beperkt, en onder welke omstandigheden en voorwaarden, generatie-kenmerken als leidend principe gehanteerd worden bij het inzetten van interventies, veranderstrategieën, -plannen, inrichting van werkgroepen, leiderschap bij projectmanagement, enz.
Is het niet eerder zo dat vaak, wanneer opdrachtgever een Generatie X-er is, de opdrachtformulering en –uitvoering, doorgaans ook binnen het referentiekader van Generatie X werkelijkheid wordt, of ten minste zou moeten worden? Want een belangrijke waarde is immers een tevreden klant. Maar wat mag en kun je verwachten van het concept van veranderen als het niet toegestaan is dat deze (mentale) grenzen worden overschreden. Een mission impossible?
Generaties in organisaties. Welke conversatie is nodig?
Uit recente eigen ervaringen blijkt dat weinig organisaties zich bewust zijn van het fenomeen generaties en haar mogelijkheden. Wat zijn de kenmerken en drijfveren van verschillende generaties? Wat betekent dat voor arbeid, inzetbaarheid en gezondheid? Wat heeft iedere afzonderlijke generatie te bieden aan de andere generaties in een organisatie? Wat kunnen generaties van elkaar leren? Wat zijn de onbenutte talenten? Wat valt er te winnen als we generaties meer met elkaar weten te verbinden?
Een experiment met 100 personen uit verschillende organisaties die zich hebben gebogen over deze vragen aan de hand van een door DEXIS Arbeid bedachte casus heeft interessante inzichten geboden. Het experiment werd opgezet rond een organisatie waar forse ingrepen nodig waren op het gebied van personeel en automatisering om het gehele administratieve proces te optimaliseren. Deze werd neergezet door vijf acteurs; een directeur en vier vertegenwoordigers uit elke generatie. De deelnemers aan dit experiment werden onderverdeeld in subgroepen die ieder een generatie vertegenwoordigden, met als opdracht een plan van aanpak aan de directeur te presenteren. Naast interviews met de acteurs was er gelegenheid via verschillende leeromgevingen in de vorm van mini workshops (van 15 minuten) informatie te verzamelen: organisatie opstelling, geleide meditatie, waardenelicitatie, Disneystrategie, klaagmuur en generatieve dialoog.
Deze creatieve opzet hielp de deelnemers de casus op verschillende manieren te benaderen, vanuit het perspectief van de aan hun subgroep toegewezen generatie en nadien met andere generaties in gesprek te gaan. Zo konden we een zoektocht faciliteren naar wat generaties betekenen in het bewustzijn van mensen en daarmee in organiseerprocessen. Inzichten die naar boven kwamen waren onder meer:
-
Een screenager zit niet (meer) te wachten op een aanstelling voor onbepaalde tijd, maar op een flexibele indeling van werk- leer-, rust- en zorgtijd. In het kader van ‘het Nieuwe Werken’ een prima vertrekpunt voor samenwerking en ontwikkeling. Welke winst valt er te behalen als een screenager projectleider wordt van zo’n project? Welke voorwaarden zijn daar voor nodig?
-
Een babyboomer is best bereid een rol te aanvaarden als mentor of meester van jongere generaties om procesen systeemkennis te borgen en over te dragen. Ook is die zelfs bereid zich door jongere generaties te laten scholen op het gebruik van digitale hulpmiddelen.
-
Een generatie X-er, vaak leidinggevend, is bereid breder naar arbeidsomstandigheden, inzetbaarheid, pensioenvoorziening te kijken dan alleen relevant is voor de eigen generatie, maar zonder een traditionele autoritaire verhouding. Ook hier geldt dat de openheid en samenwerking met jongere generaties kan ontstaan wanneer het gemeenschappelijk belang zichtbaar wordt.
- Een generatie Y-er is buitengewoon geïnteresseerd in de verhalen van de organisatie en voelt zich verantwoordelijk voor eigen arbeidsomstandigheden en –vreugde. Deze wil als toekomstige cultuurdrager de organisatiewaarden telkens openlijk kunnen toetsen aan diens persoonlijke waarden. Mogen die er zijn?
De kracht van generaties. Wat is de uitdaging?
Duidelijk wordt dat het achterhalen van (kern)waarden uit iedere generatie een belangrijk uitgangspunt vormt bij het aanhaken aan de geformuleerde kernwaarden van de organisatie als geheel. Elkaar zien en erkennen in posities en kernkwaliteiten is een belangrijk element op weg naar cohesie, verbinding en groei. Het werken vanuit de perspectieven en kracht van generaties biedt andere wegen om aan organisatie-ontwikkeling te werken. Het biedt nieuwe, ook ongedachte, wegen naar duurzame inzetbaarheid. Het vraagt ook om nieuwe vormen van eigenaarschap in het omgaan met het vraagstuk van inzetbaarheid, of beter nog uitzetbaarheid.
De verzorgingsstaat die inmiddels is overgegaan in een activerende participatiemaatschappij die daarbij helpt. Deze vraagt om een continu bewustzijn van activeringsmogelijkheden, opnieuw positioneren en opnieuw kijken (reflecteren). Dat houdt niet op met het behalen van een diploma, het bereiken van een managementpositie of het bewaken van een functie-omschrijving of werkplek. Het wordt een doorgaande reis, waarvan tussenstops, mede-reizigers en eindbestemming voortdurend kunnen wisselen. De reis zelf is daarmee belangrijk, en minder het reisdoel of de eindbestemming.
Aldus verlegt de focus zich naar de gehele loopbaanontwikkeling van allen die binnen een organisatie werken en niet slechts tot bij het einde van de rit wanneer het pensioen in zicht komt. Omdat het zo fundamenteel raakt aan de kern en identiteit van een organisatie (en daarmee aan alle organisatiegenoten) ervaren wij bewust dat juist die kracht verder geëxploreerd mag worden om tot verdere groei te komen. Wij gaan hiermee verder en willen ook anderen bewust werk laten maken van het benutten
van de kracht van generaties.
Gaston Dollevoet, Joanne Kloosterboer en Clo Lambert zijn partners van DEXIS Arbeid.
