Harde cijfers zijn steeds onmisbaarder voor hr-managers. Zonder cijfers luistert de lijnmanager nóóit. Maar wat moet je dan precies meten? ‘Het rendement van een opleiding berekenen blijft lastig.’
Een steeds groter deel van het werk van lijnmanagers bestaat uit personeelszaken, blijkt uit recent onderzoek van Randstad. Van ziekteverzuim tot talentbegeleiding, van selectie- tot functioneringsgesprekken, het komt allemaal en steeds vaker op het bordje van de manager terecht.
Punt is dat die manager daar meestal niet veel kaas van heeft gegeten, of in elk geval: daar zelden voor is opgeleid. De hrm-adviseur kan in zulke gevallen uitkomst bieden, maar hij of zij is in veel bedrijven nog vaak een roepende langs de zijlijn. Ten onrechte, betogen zes hr-managers en een hr-softwareleverancier tijdens een door MT georganiseerde rondetafeldiscussie. De deelnemers aan het gesprek zijn pioniers van de ‘meetkunde’ van de hr.
Mits de hr-mensen meer verstand krijgen van waar het in de business écht om gaat, kunnen ze veel waarde toevoegen. Dan moeten die hr-mensen wel hun oude angst voor cijfers van zich af schudden en minder op gevoel en meer op basis van zakelijke systemen gaan werken.
Multomap
Dus: niet langer mensen op cursus sturen tot het opleidingsbudget op is, maar kijken naar tastbare rendementen, geen dossiers meer opbouwen in de multomap, maar geautomatiseerde systemen die vakantiedagen, verzuimcijfers, competenties en adreswijzigingen ineen bijhouden.
“Als leidinggevende zou ik willen weten wat bepaalde stappen en resultaten concreet betekenen voor zaken als mijn winkelbezetting of de kosten van overwerk”, zegt Benno Siegert, hr-directeur business markets bij KPN. “Met cijfers kunnen wij de noodzaak van beleid harder maken. Dan luisteren lijnmanagers tenminste”, vult Okke te Velde aan, hr-manager bij cateraar SAB.
Rolf Jorna, hr-manager bij het CIZ in Driebergen, gelooft ook in die meetbare bijdrage van de hr-afdeling. “Zo hebben wij recent een systeem geïmplementeerd dat verzuim veel beter zichtbaar maakt. Alleen al dat simpele feit maakt lijn-managers veel actiever in het aanpakken van verzuim op hun afdeling.”
“De hr-manager anno 2010 merkt dat de relatie met de leidinggevende pas werkt als wordt gewerkt met duidelijk meetbare doelen en prestatieindicatoren”, zegt Rogier Rijnja, hr-directeur bij Maxeda, het moederbedrijf van onder meer V&D en De Bijenkorf. “In ieder deel van de organisatie moet men kunnen aantonen dat de activiteiten bijdragen aan het succes van de organisatie. Dan moeten deze activiteiten dus wel meetbaar zijn. Als ook hr hier zijn werk in doet, verbetert de relatie met de leidinggevende op een natuurlijke manier.”
Scheidslijn
Maar die zakelijkheid alleen maakt van de leidinggevende nog geen goede people manager en van de hr-adviseur nog geen goede zakenman. In de praktijk blijkt de scheidslijn vaak lastig te trekken.
Rijnja: “Bij ons werkt Praxis sinds een jaar met een nieuwe arbodienst die een deel van de taken van managers -overneemt als een medewerker ziek is. Die externe partij stelt vragen die een manager ook zou moeten stellen, maar die in de praktijk vaak achterwege blijven door de persoonlijke relatie tussen manager en medewerker. Inmiddels is het verzuim 40 procent gedaald, terwijl de spirit onder het personeel alleen maar beter is geworden, omdat het onderwerp nu serieuzer wordt aangepakt. De leidinggevende blijft verantwoordelijk, maar krijgt zijn handen vrij voor échte personeelszaken.”
Jorna: “Van belang is dat managers in hun resultatenovereenkomst ook hrm-kpi’s hebben staan. Denk aan: verzuimcijfers, in-, door- en uitstroom, competentieontwikkeling. Als je dat hebt, kan hrm helpen informatie te leveren en ondersteuning.”
Door één deur
Concrete cijfers kunnen hrm dichterbij lijnmanagers brengen, daarover zijn de verzamelde hr-managers het wel eens. Maar Radboud van Hal, manager recruitment en talent development bij Achmea, denkt niet dat het genoeg is. Beter sturen op personeelszaken begint volgens hem ook met een gezamenlijke focus op het belang van medewerkers- en klanttevredenheid. Bij Achmea gebeurt dit op basis van het lean-model, bekend van autoconcern Toyota, zegt hij. Het uitgangspunt: kijk wat de klant wil en richt daar je bedrijfsprocessen op in. En dus ook je hr-systemen.
Jorna valt hem bij. “Op basis van cijfers uit het primair proces kan hrm ook aan de slag. Met klanttevredenheidscijfers in de hand kan bijvoorbeeld een opleidingsplan gemaakt worden, of kunnen nieuwe werkafspraken worden gemaakt. Je moet samen verantwoordelijkheid nemen, dan integreert hrm met de business. En vice versa. Alleen dan kun je je doelen bereiken.”
Te Velde: “Wij als hr-mensen moeten zorgen dat de gevolgen van genomen acties zichtbaar worden. Met name de harde, cijfermatige kant zal de lijnmanager als eerste aanspreken. Maar het gaat ook om relaties opbouwen: je expertise komt meer tot zijn recht als je ook met je collega door één deur kan.”
Houtje-touwtje
Goed hrm gaat natuurlijk verder dan alleen onterecht verzuim aanpakken. Maar hoe kan het meetbaar maken van hr-variabelen bijvoorbeeld zorgen voor interne ontwikkelmogelijkheden en het volgen van talenten? Hier valt nog veel te -winnen, geven de aanwezigen toe. “Talent spotten en geautomatiseerd volgen gebeurt in de praktijk allemaal nog erg houtje-touwtje”, typeert Siegert. Huib Visser, die bij advies- en ingenieursbureau Fugro de wereldwijde hr-functie vormgeeft: “Bij ons gebeurt dat niet vanuit een systeem, maar dat hoeft ook niet altijd. Soms werken simpele -oplossingen ook heel goed. Denken vanuit een systeem hoeft niet per se heel groot.”
Rijnja: “De oplossing kan sterk verschillen per organisatie. Ik denk dat een bedrijf als KPN eerder een hightech oplossing kiest dan wij. Een hr-systeem is waardevol, maar geen doel op zich. Dan wordt tevergeefs zekerheid gezocht in een systeem. Zeker voor een kleine onderneming werken spreadsheets vaak ook goed genoeg.”
Het is maar net wat je wilt bereiken, reageert Willian Wildeboer, directeur professional services bij ‘hr-oplossings-specialist’ Raet. “Hoe draagt hr bij aan de ondersteuning van je strategie en de realisatie van je ondernemingsdoelstellingen? Daar moet je goed over nadenken voor je een systeem aanschaft. Maar als je dat hebt, kan een systeem wel helpen om het geen nattevingerwerk te laten worden.”
Paternalistisch
Het gaat er dus om: als je van de hr-adviseur een concrete bijdrage vraagt, wat wil je dan precies van hem of haar weten?
“Het één is makkelijker in cijfers uit te drukken dan het ander”, stelt Van Hal. Hij kent de voorbeelden van systemen waarin alle 3600-feedbacks van medewerkers worden opgeslagen, maar is daar zelf geen voorstander van. “Bij talentontwikkeling gaat het al snel over meningen en visies op mensen. Ik wil mijn mening niet altijd vastleggen in een systeem. Bovendien is het vastleggen van extra gegevens over medewerkers heel complex en kostbaar. Vooral omdat het veel uitleg en goede interne communicatie vereist.”
“In hoeverre moet je alles tegenwoordig nog tot in detail willen vastleggen in een paternalistisch systeem?” vraagt Rijnja zich af. Terwijl via sociale netwerken online steeds meer informatie beschikbaar komt die medewerkers zelf plaatsen. Van Hal: “Ik weet dat onze recruiters via LinkedIn goed in de gaten houden wie intern beschikbaar zijn door te kijken wie zijn job opportunities open heeft staan. Heel simpel en altijd actueel.”
En dan is er natuurlijk nog de (controle)angst voor systemen. “Maar dat is vooral angst voor het onbekende”, stelt Rijnja. “Ga je met een ontwikkelprogramma aan de slag, dan heeft dat ook gewoon tijd nodig.”
Jorna: “Het is vooral een cultuurkwestie. Veel gegevens staan natuurlijk ook gewoon in het papieren personeelsdossier in de kast.”
Visser: “Jaren geleden werkte ik bij Shell. Daar hadden ze destijds loopbaanontwikkeling bijna tot kunst verheven. Dat bleek in de praktijk ook niet zaligmakend, en inmiddels is dat systeem behoorlijk versimpeld, heb ik begrepen.”
Klankbordgroepen
De oprukkende digitalisering, mogelijkheden voor gegevensuitwisseling en groeiende invloed van sociale netwerken bieden natuurlijk steeds meer nieuwe mogelijkheden. Wildeboer: “Werkgevers moeten steeds actiever en dichter naar de werknemer toe. Dat is nu eenmaal onderdeel van modern werkgeverschap. Met papieren formulieren hoef je echt niet meer aan te komen.”
Maar is hr daar klaar voor? Rijnja: “Die vraag kun je altijd stellen bij actuele ontwikkelingen, maar we moeten daar zeker wat mee. En daarbij moeten we goed opletten dat we ook oudere werknemers goed blijven bedienen.”
Huib Visser denkt van wel. Hij vertelt dat het bij Fugro bijvoorbeeld juist de hr-afdeling is geweest die de discussie is gestart over de waarde van online sociale netwerken. “Niet alleen over de waarde voor ons recruitment, maar ook richting klanten en businesspartners. Uiteindelijk hebben wij ook een gedragscode opgeleverd voor hoe onze medewerkers zich op zulke netwerken zouden moeten gedragen.” Siegert: “Hr-systemen zouden zo simpel moeten zijn dat mijn oma ermee kan werken. Systemen zijn nu in de praktijk toch nog vaak te ingewikkeld.”
Met die vraag richten alle blikken zich op Raet-directeur Wildeboer. “Wij vinden ook dat iedereen met een systeem moet kunnen werken en daar zijn ook nog best stappen in te maken, dat geef ik toe. Wij werken daarvoor met klankbordgroepen, waarin vertegenwoordigers van klanten meedenken over de ontwikkelingen van onze producten en dienstverlening.”
Vraag blijft wat je dan precies met die systemen wilt. “What gets measured, gets done”, citeert Visser een Amerikaanse collega. “En zelf ben ik het daar wel mee eens.”
Te Velde: “Veel dingen zijn interessant om te weten, maar om echt effectief te meten, zijn gerichte keuzes nodig.”
Intuïtie
Willen hr-managers echt bijdragen aan de doelen van de organisatie, dan moeten ze er voor zorgen dat meetbaarheid van hrm niet alleen over kosten gaat, maar ook over opbrengsten. Want dat gevaar ligt snel op de loer, beaamt -Siegert: “Wij beginnen nu ook weer direct over verzuimcijfers.”
Rijnja: “Kosten zijn veel makkelijker meetbaar. In de aandacht voor meetbaarheid op bijvoorbeeld klantniveau is hrm nooit sterk geweest. Daar is nog een slag te maken.”
Jorna: “Dat zit niet zo in onze genen.” Rijnja: “Toch is hrm daar ook geen uitzondering in. Eigenlijk geldt het net zo goed voor bijvoorbeeld marketeers en juristen. De behoefte aan meetbaarheid is een beweging waar iedereen mee te maken heeft en mee worstelt.”
Van Hal: “Als ik marketeers vraag naar hun resultaten, noemen ze bijvoorbeeld ook het versterken van merkwaarde. Maar hoe je dat in cijfers uitdrukt?”
Visser: “Hrm is lang onvoldoende gebaseerd op feiten. De toenemende zakelijkheid en aandacht voor resultaten op klant- en medewerkersniveau is goed, maar je kunt ook niet alles becijferen. Het precieze rendement van bijvoorbeeld bedrijfsopleidingen blijft gewoon lastig te berekenen.”
Meten alleen is ook niet alles, concluderen de gespreksdeelnemers dan ook. Visser: “Ik heb ooit een manager meegemaakt die alles meetbaar wilde maken. Tot een high potential hem vroeg: toen je hier kwam werken, welke rekensom heb je toen gemaakt? En toen je ging trouwen? Heb je daar toen ook een winst- en verliesrekening van gemaakt? En toch maakte je goede keuzes. Naast getallen blijven een gezonde dosis gevoel en intuïtie ook nodig.”
Hr meten nog in kinderschoenen
Een op de drie organisaties in Nederland maakt nog helemaal geen gebruik van instrumenten die helpen om hr meetbaar te maken. Dat blijkt uit recent onderzoek van Berenschot, Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2010. Van de groep die wel zo’n systeem heeft, heeft ongeveer de helft een volledige hr-planning en controlcyclus, de andere helft gebruikt slechts een klein deel van de mogelijkheden. Zaken als organisatieflexibiliteit en productiviteit worden zelden structureel gemeten. ‘Het ontbreekt niet aan strategisch nadenken over de hrm-inzet, maar de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelen voor de hr-afdeling wordt niet vaak gemaakt’, concludeert het onderzoek. ‘Daarbij wordt de laatste stap, het nadenken over hoe gemonitord kan worden of de gewenste resultaten worden bereikt, vaak niet gezet.’ Verwonderlijk, aldus de onderzoekers. ‘Een strategie opstellen zonder te bepalen of het werkt, is als een wedstrijd zonder scorebord.’
De gespreksdeelnemers
Rogier Rijnja
is HR-directeur
bij Maxeda, retailgroep met 9 winkelketens waaronder V&D, de Bijenkorf, Praxis en Formido. Op ongeveer 20.000 medewerkers heeft Maxeda zo’n 85 hr-mensen in dienst, buiten de (kleine) holding vooral actief bij de verschillende ketens.
Huib Visser
is Senior Manager Global HR
bij Fugro, een dat wereldwijd gegevens verzamelt, interpreteert en adviseert over het aardoppervlak en de (zee)bodem. De Fugro-groep telt in totaal zo’n 13.500 medewerkers, met een wisselend aantal hr-mensen. Sinds kort is er wel een ‘global hr-team’ van 4 mensen.
Radboud van Hal
is Manager Recruitment & Talent Development
bij verzekeringsgroep Achmea. Op een personeelsbestand van 20.000 medewerkers zo’n 430 hr-mensen.
Okke te Velde
is Manager HR
bij SAB Catering, met 750 medewerkers de vijfde cateraar van Nederland, een markt met kleine marges en hoog verloop (bij SAB jaarlijks zo’n 25 procent). De 20 districtsmanagers worden ondersteund door 8 hr-mensen.
Benno Siegert
is HR-directeur Business Market
bij telecom- en ict-dienstverlener KPN. In Nederland 20.755 fte’s, omzet: 13,5 miljard. KPN telt slechts 138 hr-medewerkers, een ratio van 1 op ongeveer 150. Opleidingen en salarisadministratie zijn geoutsourcet, het personeel kent ook veel selfservicefaciliteiten. ‘Al klinkt dat soms mooier dan het is’, aldus Siegert.
Rolf Jorna
is Manager HRM
bij Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) in Driebergen. De ruim 2.000 medewerkers van de 74 regionale instellingen voor indicaties in de zorg worden bediend door zo’n 50 hr-medewerkers, een ratio van 1:40 dus. Sinds kort is er een e-hrm-systeem om hr-processen te automatiseren.
Willian Wildeboer
is Directeur Professional Services
bij Raet, it-dienstverlener op het gebied van HR en payroll, die zo’n 6.000 klanten bedient. ‘Meetbaar en maakbaar maken van hrm is techniek. Waar het uiteindelijk om gaat is de toegevoegde waarde van hr en hoe een systeem dit kan ondersteunen.’
Het hele gesprek beluisteren? mt.nl/hrmeetkunde
