Je kunt nog zo gemotiveerd zijn, het wil niet zeggen dat je ook presteert. Dat blijkt tenminste uit een gloednieuwe studie, imposant alleen al in omvang, uitgevoerd onder ruim 10.000 cadetten, die zijn gevolgd over een periode van 10 jaar tijd, van de Amerikaanse prestieuze militaire school West Point.
Salaris en status?
Wat motiveert iemand om zo goed en hard mogelijk te werken? Zijn het intrinsieke motieven, zoals de dokter die van binnenuit de drang voelt om mensen te genezen? Of gaat het juist om externe drijfveren, zoals een flink salaris en status?
Dat hoopten Amy Wrzesniewski, hoogleraar organizational behavior aan Yale University, en Barry Schwartz, hoogleraar psychologie van het Swarthmore College, vast te kunnen stellen. Ze keken naar bergen gegevens die West Point herbergt.
Na jaren soebatten kregen de twee toestemming de data van 11.320 cadetten te analyseren, vastgelegd zowel bij instroom op de academie als tijdens het verloop van hun carrière, over een periode van 10 jaar.
Intrinsiek gemotiveerd leiderschap
Bij aanvang van West Point wordt uitgebreid naar de motivatie van kandidaten gevraagd. Wrzesniewski en Schwartz onderscheiden intrinstieke en extrinsieke motieven. Je hebt de reden om later een goede baan te kunnen krijgen (een extrinsieke prikkel), het argument dat je ouders het wilden (ook extern), of de drang een leiderschapsrol binnen het leger te gaan vervullen (een interne prikkel).
Meer succes door interne prikkel
Cadetten die gedreven werden door sterke interne prikkels, hadden de grootste kans de academie af te ronden en tot officier benoemd te worden. Ze kregen vaker promoties dan cadetten gedreven door externe prikkels en zij vervolgden ook vaker hun militaire carrière na de eerste verplichte 5 jaar. Tenzij, en dat was het wonderlijke, zij naast hun intrinsieke motivatie ook sterke externe redenen hadden.
Conflicterende motieven
Frappant genoeg scoorden cadetten die zowel een sterke interne als externe motivatie hadden, het slechtst op alle vlakken. Ze haalden minder vaak de eindstreep, ze werden minder vaak officier en hun gedrevenheid om hun militaire carrière voort te zetten bleek ook stukken lager. De motieven werkten conflicterend. ‘In het gewone alledaagse leven is elke daad van mensen zowel op werk als prive gedreven door een heel scala van motieven. Onze resultaten wijzen erop dat externe drijfveren de kracht van interne prikkels ernstig kunnen verzwakken’, zegt Wrzesniewski.
Bonussen werken averechts
Dat is interessant, als je bedenkt hoe vaak binnen organisaties wordt gedacht dat mensen nog meer hun best gaan doen als je ze aanspoort met een bonus of promotie. Daar is ons beloningssysteem op afgesteld. Misschien is het beter die bonussen gewoon op zak te houden, want ze werken als motieven gaan conflicteren eerder averechts.
Geld op nummer 4
Harvard-professor Rosabeth Moss Kanter is niet verbaasd over deze conclusies. Zij vat de meest krachtige motiverende drijfveren op de werkvloer al jaren samen in haar drie ‘M’s’: ‘mastership’, ‘membership’ en ‘meaning’. Geld wordt in dit model beschouwd als een zwakke vierde drijfveer, die zelfs negatief kan werken als het niet genoeg is of oneerlijk verdeeld lijkt binnen een organisatie. Sowieso verliest geld zijn motiverende kracht na verloop van tijd.
Sneller, slimmer en beter
Met mastery, letterlijk vertaald meesterschap, bedoelt Kanter dat een organisatie werknemers moet helpen betere vaardigheden te ontwikkelen, bijvoorbeeld door training en het aanbieden van de juiste uitdagende opdrachten. Kanter: ‘Zo geef je mensen het vertrouwen dat ze de toekomst dankzij hun groeiende arsenaal aan vaardigheden vorm kunnen geven, in plaats het slachtoffer te zijn van een aaneenschakeling van omstandigheden. Zelfs binnen de meest routinegedreven banen worden mensen geprikkeld wanneer ze voor moeilijkere problemen komen te staan en deze, ondersteund door de juiste tools, vervolgens sneller, slimmer en beter kunnen gaan uitvoeren.’
Het individu binnen de gemeenschap
Met de tweede ‘m’, membership’, wijst Kanter erop dat een organisatie moet trachten een gemeenschap te creëren door juist het individu te eren.
Kanter: ‘Probeer niet een soort oppervlakkige conformiteit na te streven, maar juist actief te ontdekken wat iedereen binnen de organisatie drijft. Moedig aan dat mensen hun interesses buiten werk ook binnen werk trachten toe te passen. Laat werknemers rouleren en bekend worden met het werk en collega’s in andere delen van het bedrijf, zodat er een sterkere band over de hele linie van de organisatie wordt gevormd.’
Een doel van betekenis
Tot slot hamert Kanter op het belang van ‘meaning’, van betekenis. Oftewel, door met regelmaat te wijzen op het grotere doel dat wordt nagestreefd. ‘Benadruk de positieve kant van het werk,’ zegt Kanter, ‘geef duidelijkheid over hoe producten en services mogelijk leiden tot een betere wereld. Met de juiste doelstelling lijken zelfs de meest alledaagse taken bij te dragen aan een groter, belangrijker geheel.’
