Een interview met de ceo van PostNL over de nieuwe realiteit bij het bedrijf. 'Ons succes ligt in de toekomst.'
Het is alsof ze twee persoonlijkheden herbergt in hetzelfde lijf. Herna Verhagen, ceo van PostNL en in het verleden door MT uitgeroepen tot Goudhaantje, zit met haar postdivisie in een onomkeerbaar en snel krimpende markt, terwijl haar pakkettenafdeling nog elk jaar groei noteert. Bijna 20 jaar werkt ze al bij het bedrijf, sinds anderhalf jaar is ze er de hoogste baas. Verhagen (47) studeerde onder meer Personeelswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg en economie aan de London School of Economics. Ze rolde in 1993 de postbranche binnen als sales and operations manager bij Mailprofs. In 1996 kwam ze bij TPG Post, waar ze in 1999 directeur Key Accounts werd. Van 2003 tot 2007 was ze commercieel directeur bij TNT Post, vervolgens tot 2011 managing director van de HR-Groep van TNT. Na de splitsing van TNT in TNT Express en PostNL volgde ze Harry Koorstra op als PostNL-ceo. Daarnaast is ze commissaris bij SNS Reaal en Nutreco. Verhagen is getrouwd, en heeft geen kinderen. Ze is één van de weinige vrouwen op zo’n hoge positie in Nederland.
Als hoogste baas kon Verhagen in 2012 meteen flink aan de slag, toen PostNL door een te rigoureuze reorganisatie tegen grote problemen aanliep. Vanuit het personeel en de consument regende het klachten, waardoor Verhagen wel móést reageren en een aantal beslissingen terugdraaide. Inmiddels lijkt die hernieuwde reorganisatie zijn vruchten af te werpen. Het bedrijf rekent voor 2013 op een besparing van 90 tot 110 miljoen euro, waar werd uitgegaan van hooguit 80 miljoen. Het cash bedrijfsresultaat komt dit jaar naar verwachting uit op 130 tot 160 miljoen euro, terwijl eerder werd gerekend op nog geen 90 miljoen. En ook het aantal klachten vermindert zienderogen. Kortom: de onvermoeibare Verhagen heeft PostNL in rustiger vaarwater weten te krijgen. Nu kan ze het postbedrijf bestendig proberen te maken voor de toekomst.
MT: Wat is de nieuwe realiteit voor PostNL?
Verhagen: ‘PostNL heeft een tak die ‘post’ heet, die al een tijd daalt, onder meer vanwege e-mail. Als gevolg van dezelfde digitalisering groeit pakketten, het andere deel van ons bedrijf, heel hard. Dat we steeds meer producten bestellen via internet biedt ons veel kansen. De nieuwe realiteit is dat we vanwege de volumedaling in post goed moeten reorganiseren en tegelijkertijd de kansen moeten benutten.’
Dat klinkt als een constante spagaat.
‘We hebben een dalende én een groeiende businessunit, dat klopt. Maar aan de achterkant zijn het beide logistieke bedrijven. Voor post heb je een fiets nodig en voor pakketten een bus, maar de logistieke kennis om dat goed te kunnen doen verschilt niet zoveel. Die kennis kun je bovendien voor beide bedrijfsonderdelen gebruiken.’
Maar aan krimp en groei zitten ook twee emoties.
‘Voor mij is PostNL gewoon één bedrijf, waar veel mensen werken die bezig zijn met een goede klantbeleving. De ene keer is dat een brief, de andere keer een pakketje. We hebben met elkaar heldere doelstellingen afgesproken en daartussen zitten veel overeenkomsten. Sommige dingen zijn anders en die moet je ook anders benaderen, maar dat is in elk bedrijf zo.’
In wezen is het bedrijf toch onderverdeeld in een 1.0 en een 2.0. Ziet u daar geen kans op conflict?
‘Ik zie dat niet zo. PostNL is een bedrijf dat op lange termijn meer met pakketten doet en minder met post. Maar we blijven gezamenlijk PostNL 2.0 en we gaan samen naar de toekomst.’
Hoe ziet u dan die toekomst?
‘Fysieke distributie is en blijft onze kernactiviteit. Ik zie een verdere groei in pakketten. Als het om post gaat, hoop ik dat we vanaf 1 januari 2014 5 in plaats van 6 dagen mogen beleveren, wat ook de Europese norm is. Dat ligt nu ter besluitvorming voor in de Eerste Kamer. Daarnaast doen we veel ongeadresseerde post. Het gemiddelde gezin in Nederland leest 43 minuten per week ongeadresseerd drukwerk. Inmiddels hebben we en Spotta.nl, waarop al die blaadjes online zijn verzameld. Als je bijvoorbeeld een tuinstel zoekt in een bepaalde prijscategorie, geven we in jouw omgeving alle aanbiedingen.’
Maar dat gaat dus niet meer via de brievenbus.
‘Heel vaak is de combinatie tussen fysiek en digitaal uitermate sterk. Veel webshops die geen fysieke winkel hebben, sturen je graag af en toe een brief. ‘Goh, ik zie dat je kinderen veel van merk A hebben. Ik heb nu een fantastische aanbieding voor je.’ Dat werkt heel goed. Ik wil dat post op termijn nog steeds betrouwbaar en bereikbaar is. Dat betekent dat we het bedrijf jaarlijks moeten aanpassen aan de volumedaling. Daarom hebben we ook begin dit jaar de nieuwe reorganisatie in gang gezet, die sneller dan verwacht resultaat oplevert. De kwaliteitsproblemen van vorig jaar hebben we ver achter ons gelaten.’
Vindt u dat PostNL altijd adequaat heeft gereageerd op de veranderingen?
‘Dit bedrijf past zich al heel lang aan op de volumedaling in post en de groei in pakketten. Momenteel investeren we bijvoorbeeld 240 miljoen in een nieuwe logistieke infrastructuur van pakketten. Eerlijk gezegd vind ik dat we op veel situaties hebben ingespeeld. Of dat altijd zichtbaar is geweest voor de buitenwereld, betwijfel ik. We communiceren daarom nu ook veel helderder, veel transparanter. Inmiddels hebben we 7.500 postbodes van werk naar werk begeleid, dat is niet iets van het laatste half jaar.’
Voor de splitsing in 2011 was TNT Express het vlaggenschip voor de pakketten. Nu moeten ook jullie groeien in die markt. Is dat lastig?
‘PostNL heeft altijd pakketten gedaan. Dat is bij de splitsing niet veranderd. Ik denk ook dat er een verschil is tussen PostNL en TNT Express. Zij zijn iets meer ‘to business’, wij meer ‘to consumer’. Natuurlijk komen we elkaar af en toe tegen, maar niet zo vaak als je zou denken.’
Maar hoe sterk was je geweest als je nog samen was?
‘Ik zeg altijd: ons succes ligt in de toekomst, niet in het verleden. Ik kijk vooruit en aan de hand van wat je daar ziet, moet je nadenken over de betekenis voor het bedrijf. Daarom doen we nu bijvoorbeeld op het centraal station van Almere een pilot met pakketautomaten, waarin we pakketten afleveren. De klant krijgt op zijn telefoon een code, waarmee hij zijn pakket kan ophalen en eventueel retourneren.’
Hoe ontwikkelt de pakketdivisie zich?
‘Bestelde je vijf jaar geleden alleen nog maar boeken en cd’s via internet, nu bestel je er ook een tv en een koelkast. Voor deze grotere en zwaardere spullen hebben we een tweede pakkettennetwerk in het leven geroepen: Extra@Home. Daarnaast verandert de aard van belevering. We zullen steeds meer op locaties leveren waar je ook ’s avonds terecht kunt. Daarom zijn we bijvoorbeeld een samenwerking aangegaan met Gamma en Karwei, die vaak op goed bereikbare industrieterreinen zitten. Derde trend die ik zie, is dat de consument meer en meer te zeggen krijgt over waar en wanneer hij zijn pakje wil hebben. Daarom is MijnPakket ook de meest gedownloade app van Nederland. Niet alleen omdat we melden wanneer de pakkettenchauffeur bij jou komt, maar ook omdat je vervolgens kunt herrouteren.’
Is er nog meer denkbaar dan post en pakketten?
‘Ja, we zijn voor verschillende klanten ook gestart met warehousing en fulfilment, zeg maar: het hele logistieke proces, van pakken en verpakken tot verzenden. Uiteindelijk is alles te herleiden tot onze core kwaliteit: bezorging van A naar B, op het juiste moment en met een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid.’
Wat voor type ceo past daarbij?
‘Ik kan alleen maar zeggen hoe ik het heb gedaan de afgelopen anderhalf jaar. Ik geloof heel sterk in een gezamenlijk resultaat. Mijn team moet een gezamenlijk doel delen en daar vervolgens samen aan werken. Ik weet dat je zo’n doel nooit in een rechte lijn bereikt, maar hou het wel altijd voor ogen. Daarnaast vind ik het belangrijk dat we dichtbij zijn. We proberen te snappen wat er leeft in dit bedrijf en hoe je bepaalde veranderingen kunt versnellen. In het managementteam hamer ik erop dat aandacht voor je mensen cruciaal is. Bovendien heb ik mijn e-mailadres opengesteld. Ik krijg veel mails en als je goed daarnaar kijkt, zie je trends waarmee je wat kunt. Daarnaast ga ik ook vaak op bezoek bij postbezorgers en pakkettenchauffeurs om naar ze te luisteren.’
Waarom doet u dat allemaal?
‘Openheid en transparantie vind ik belangrijk. We hebben vorig jaar veel gecommuniceerd over de problemen die we hadden. Het is mijn overtuiging dat je maar beter kunt zeggen wat er speelt, zodat je met elkaar eraan kunt werken. We proberen een eerlijk verhaal te vertellen. Het is niet allemaal mooi en makkelijk, maar per saldo is dit wel een heel gaaf bedrijf. Als ik een bus van PostNL zie rijden, ben ik ook trots.’
Insiders zeggen dat PostNL een verdeel-en-heersstructuur kende.
‘Ik herken daar wel bepaalde delen in, maar het is niet iets wat bij mij past. Ik kies altijd ervoor om met een groep een gezamenlijk doel na te streven. Het resultaat is zoveel mooier en groter als je het samen doet. Dat betekent dat je geeft en neemt. En dat je focus moet hebben. Soms, niet zo heel vaak, sla ik met de vuist op tafel. Uiteindelijk neem ik de beslissing.’
Is die gezamenlijkheid een breuk met het verleden?
‘Ik denk dat de menselijke maat meer is teruggebracht in het bedrijf.’
Hoe uitte zich die minder menselijke maat dan?
‘Denk bijvoorbeeld aan de reorganisatie die niet is gelukt. Die plannen waren gebaseerd op een sterke centralisatie. Dat betekende dat je met veel nieuwe mensen moest werken. Dat liep niet zoals gedacht. De huidige reorganisatie is meer een mix van ervaren en nieuwe mensen. Uiteindelijk blijf je daardoor letterlijk dichter bij huis.’
Wat ziet u zelf na anderhalf jaar als uw grootste wapenfeiten?
‘Ik ben er trots op dat het een stuk rustiger is dan anderhalf jaar geleden. Dat heeft te maken met weten waar je voor staat en goed zorgen voor de mensen die bij je werken en de mensen die bij je weggaan. Ik ben ook trots op de stapjes die we zetten. Dat de reorganisatie succesvol is, dat we een heel hoge kwaliteit leveren – ver boven de 96 procent – en dat we hard groeien in pakketten.’
U zit hier al sinds 1994. Betrapt u zich wel eens op de gedachte: ‘Ach, zo gaat het al jaren hier…’?
‘Nee. Verandering is een rode draad in mijn carrière. Ik zit altijd ergens waar een bepaalde verandering tot stand moet worden gebracht. Dat hoort bij mij. Verandering is de enige continuïteit in mijn carrière.’
