Twee van uw medewerkers praten al weken niet meer met elkaar. Blijft u toekijken of grijpt u in?
Tot een woede-uitbarsting is het nog niet gekomen. Toch is de spanning voelbaar. Al weken. Nou ja, eigenlijk loopt het al veel langer niet lekker tussen die twee. In de stille strijd die gaande is, zeker als een leidinggevende in de buurt is, lijken beide partijen zich gedeisd te houden. Maar voor hoe lang nog? De ergernis die zich ophoopt zal er vroeg of laat een keer uitkomen. Op de werkvloer laat het sluimerende conflict in ieder geval al zijn sporen na. Roddel en achterklep hebben de sfeer al danig verziekt.
Natuurlijke dynamiek in conflict
Op de vraag of de manager in zo’n geval passief langs de zijlijn moet blijven staan, heeft u zojuist het antwoord gekregen. Nee dus. Dat vindt ook Jeannet Kant, die als conflictcoach en mediator regelmatig wordt gevraagd om te adviseren en te bemiddelen bij onenigheid op de werkvloer. “Een conflict mag je definiëren als iets wat een bedrijf in de weg gaat zitten. De performance komt dan in gevaar. Daarnaast heeft een conflict de natuurlijke neiging om groter te worden. Twee mensen krijgen mot. Op de werkvloer ontstaan dan vaak drie groepen: één schaart zich achter de ene partij, de tweede is op de hand van de andere en een derde groep probeert wanhopig om zich erbuiten te houden. Meestal tevergeefs wanneer het conflict al langer sluimert.”
Meer creativiteit dankzij conflict
Toch is een onderlinge twist op de werkvloer niet per definitie verkeerd. Concurrentie en onenigheid halen in personen en teams soms nu eenmaal het beste naar boven. Zo verdedigen managementadviseurs Saj-nicole Joni en Damon Beyer in dit filmpje de voordelen van ruzie op de werkvloer. Gevoelens van onrust en spanning zouden volgens de adviseurs met name van pas komen wanneer een bedrijf wil of moet veranderen. Dankzij de animositeit laait het gevoel van concurrentie onderling namelijk op wat de hersenactiviteit vergroot. Hierbij wordt juist dat deel van het brein gestimuleerd waar de creativiteit zich bevindt. In het boek ‘Hoera, een conflict’ van Margreeth Kloppenburg en Jaco van Schoor wordt zelfs een lans gebroken voor ruziemaken. "Als managers het bedrijfsresultaat écht willen verbeteren, dan moeten zij conflicten in het team juist stimuleren. Op deze manier wordt de dialoog op gang gebracht en zijn de verhoudingen binnen het team duidelijk. De ontplooiing, creativiteit en inventiviteit van de individuele teamleden krijgt een stimulans en het bedrijfsresultaat verbetert.”
Uw rol als leidinggevende
Ook Kant benadrukt dat er voordeel te behalen is aan een conflict. “Als manager kun je op deze manier ook je leiderschap tonen. Je laat zien hoe jij wilt omgaan met dit soort situaties en welke normen en waarden jij hanteert. Daarnaast schuilt er vaak een boodschap in een conflict. Zo ben ik ooit ingeschakeld bij een zorgteam waar het niet boterde tussen een aantal mensen. Al pratende met alle betrokkenen bleek het probleem bij de leiding te liggen. Aan het hoofd stonden twee parttimers die een verschillende manier van werken hanteerden. Er was wel een taakverdeling gemaakt, maar daar hielden ze zich niet aan. Vergelijk het met twee ouders. Als die het onderling niet eens zijn, dan krijgen de kinderen vaak ruzie met elkaar. Zo brengt een conflict dus een structureel probleem aan de oppervlakte.”
Conflict eyes-model
Om een ruzie als deze stap voor stap in kaart te brengen, hanteert Kant het door haar zelf ontwikkelde Conflict Eyes-Model. Wie zijn er bij het conflict betrokken? Dat is de eerste vraag die moet worden beantwoord”, aldus de coach. “Om dat helder te krijgen start ik met een ronde van vertrouwelijke gesprekken met alle betrokkenen, dus ook met de leidinggevenden. Daarin moet ook duidelijk worden hoe de betrokken met elkaar omgaan, hoe ze van elkaar afhankelijk zijn, waar het precies over gaat, wat de impact is op de organisatie, elkaar en zichzelf en in welk type omgeving het conflict zich afspeelt. Daarnaast vraag ik ook naar wat het zou opleveren als het conflict zou zijn opgelost en wat ze daar zelf aan kunnen bijdragen. De antwoorden op die vragen vormen de basis voor een oplossing.”
Conflicthantering in 12 stappen
-
Ruzies ontstaan nooit zomaar en worden zichtbaar in hoe medewerkers met elkaar omgaan. Let daarom goed op opvallend gedrag van medewerkers tijdens vergaderingen, op de werkvloer en in de kantine.
-
Informeer ook bij andere collega’s hoe het zover heeft kunnen komen en hoe zij naar het conflict en de oplossing kijken. Deze informatie helpt u het conflict te duiden en de hulpbronnen te identificeren.
-
Bedenk goed! Bij ingrijpen in conflicten heeft u maar één kans.
-
Neem de leiding en toon leiderschap.
-
Zoek naar kansen en de boodschap in het conflict.
-
Neem een standpunt in en spreek (een van de partijen) aan als deze grenzen overschrijdt of zich niet houdt aan afspraken.
-
Stel vast wat er nog nodig is voor de medestanders van de partijen om het conflict achter zich te kunnen laten.
-
Als het een persoonlijk conflict is en bemiddelen de oplossing lijkt ga dan ga het gesprek aan en confronteer beide partijen met de situatie. Laat de beide kemphanen hun verhaal doen, maar steek een stokje voor een welles-nietes steekspel. Blijf niet teveel hangen in het verleden, maar leid het gesprek naar de gewenste toekomst en zoek daarbij een werkbare aanpak.
-
Blijf zoveel mogelijk neutraal als het gaat om persoonlijke conflicten . Als manager is het zaak dat u dan boven de partijen gaat staan.
-
Leg de afspraken vast en bevestig deze per mail. Geef hierin aan dat u verwacht dat de collega’s in kwestie zich hieraan zullen houden. Breng in kaart wat de partij(en) nodig hebben om hun gedrag te veranderen en ondersteun ze daarin. Meld dat ze bij vragen en problemen bij u terecht kunnen.
- En mocht u er zelf niet uitkomen, maak dan gebruik van conflictexperts
